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紙引未來網訊：自原紙漲價潮以來，紙箱廠就面臨著雙重困境；一方面，原紙、紙板價格上漲，直接抬高了生產成本；另一方面，造紙廠限量供應，紙板廠暫停接單，使得紙箱廠缺乏原材料，甚至到了“有錢也買不到紙、采購基本靠搶”的境地。
紙箱廠：我們真的很難！
全國多家造紙企業屢屢提價，且限量供應致使紙價不斷上漲，有分析人士指出，紙價上漲，一方面是受生產成本攀升的影響，另一方面則是高企的環保成本導致不少中小造紙企業停產、限產，部分產能退出。
最“坦誠”停單函
受此影響，使得紙箱廠不僅面臨著生產成本走高的情況，還需擔心沒有足夠的紙板用于生產。據安徽日報調查，目前不少紙箱廠面臨的處境是：“紙價不斷上漲，采購基本靠搶。”
上海某大型二級廠老總表示：“蘇北，揚州地區、南通地區、鹽城地區，紙箱用戶真的買不到紙箱。有臺資企業找我買紙箱，說他們當地的三級廠都停了，只能到江南來買。我幾個朋友在江都開三級廠，紙板根本買不到，買到的話，交貨要半個月，所以他們這幾天放假休息。”
合肥天宇包裝有限公司是一家紙箱生產企業。該企業負責人朱軍表示：“從去年9月份以來，紙價持續上漲，紙板的價格差不多比去年同期翻了一番。做了幾十年紙品生意，從來沒見過紙價這么高。”
“原來一個普通紙盒1塊錢，現在要三四塊錢一個；家電包裝用的大紙箱去年8.6元一個，現在是15.6元一個。”朱軍介紹，紙價上漲，加劇了下游企業的成本負擔，企業每個月銷售20多萬個紙箱，去年紙板的成本只要20多萬元，今年成本卻高達30多萬元，“去年毛利潤能達到20%，今年毛利不足10%。”由于擔心客戶流失，盡管紙價上漲，朱軍仍然不敢輕易漲價。
一方面，上游不斷漲價，另一方面，又不敢輕易對終端客戶提價，此類情況在全國并不少見。據金華日報報道，浙江義烏維那禮品包裝有限公司的負責人卞小軍也說過：“5月份，我們收到韓國老客戶十幾萬元的包裝盒訂單。7月生產時，發現客戶選擇的紙品并不適合，如果更換材質，因為所需紙品價格上漲，這筆訂單不僅沒有分毫利潤，還要虧損3萬多元。”
再三考慮下，卞小軍還是沒有向顧客提價，更換材料后依舊按照原價格如期交付。“畢竟是合作了很多年的老客戶，而且簽訂了合同，做生意最重要的就是誠信。在行業形勢不太樂觀的情況下，只能強迫自己適應，努力不被市場淘汰了。”
怎么辦：轉型2.5工廠，打響漲價反擊戰
三級廠不應屈服，要打響漲價反擊戰，快速轉型成2.5工廠，提高在行業內的地位。需要說明的是，打響漲價反擊戰指的不是反對漲價，而是反對惡意漲價、串通漲價！
要做好2.5工廠獨立團的具體工作，有如下步驟供參考，結合當地的實際情況實施：
1、在自己身邊聯合3家（合計銷售在每月100萬平方米以上為基礎）志同道合、有改變現狀需求的廠家，成立三人小組，做好具體分工。這三家一定要有優勢差異性，做到合理資源互補。比如設備優勢、資金優勢、市場優勢。三家聯合以后制定明確的市場、管理、生產制度。
2、以三家為核心單位成立統一的加工中心，最大化發揮機器效率、優化人員組合、降低租金成本、分攤消防、環保、安監、勞保等硬性合規合法的成本。
3、以三家為核心單位成立統一的市場中心，各自獨立開展市場銷售、密切協調各自客戶關系，做到絕不惡意搶單、低價搶單，形成獨立而一致、合理的市場規范。
4、以三家為核心單位成立統一紙板原料采購中心，開展獨立核算聯合一致采購的行為，增強在市場的話語權，在維持合理利潤的前提下與上游廠商展開商談聯合采購。
5、在組建以上基本的三大中心以后，進行試運營3個月，在這個過程更深入了解三家的情況以及合作中遇到的問題進行統一協商解決，在試運營中重點了解三家老板的秉性、市場實際規模、資源的真實有效性。
6、試運營結束以后依照各自投入的有效設備、市場份額為基準劃分股份，以三家單位為發起單位設立新的公司，正式組建2.5工廠獨立團開展深度、榮辱與共的健康發展，同時即刻成立發展開發中心。組建2.5工廠獨立團以后正式對外發展有意加入的其他三級廠，讓規模更大、資源更集中，預期達到月紙板采購量到200萬平方米為基準為宜，越大越好。這樣就會真正具有市場的話語權以及規模效益的利潤提升！
7、規模化2.5工廠獨立團建立以后，立即展開對外資源整合的步伐，主要集中在原材料采購、大宗客戶的商談、新型綠色環保紙箱的開發推廣、新型市場銷售模式的開展。
8、在組建穩健的2.5工廠獨立團以后，聯合各地的獨立團，建立共通信息共享平臺，走智能化、信息化的新的制造之路。
從今年6月份廣東地區三級廠聯合抵制紙板廠事件再到如今三級廠轉型2.5工廠的提議，都反映出目前產業鏈存在著利益分配不均等諸多問題，也反映出在原材料高漲的背景下，三級廠為維護自身利益、爭奪行業地位而付出的努力。
