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紙尿褲市場激戰正酣，新、小品牌生存環境險惡
行業某權威機構預測，2017年中國的紙尿褲市場容量可達1000多億。
這個數字很誘人吧?
據統計，2015年國內紙尿褲銷量約有300多億。
從300億到1000億，這里面的空間很大呢!
不僅如此，奶粉新政下，許多原來給終端門店貢獻重要毛利的奶粉品牌將在市場上消失，而門店運營成本是相對固定的硬性支出，且會隨著店租人員工資等不斷攀升而逐漸增加，紙尿褲作為嬰童渠道四大核心品類(奶粉，紙尿褲，棉品，玩具)之一，同時又是快消品，勢必會越來越受到門店的重視。這對于有品牌運作能力，有資金實力，有創新能力，有生產品質保障的廠家來講是一個發展契機。
但利好歸利好，它只是代表一個機會，并不一定意味著國內眾多品牌可以在此市場容量坐等擁有相應提高的市場份額。
2015年行業數據顯示，紙尿褲銷量將近300多億，約有600多個廠家、2000多條紙尿褲片生產線、1200多個品牌在爭奪這個市場，其中排名前六的國內外品牌總占比約80%：幫寶適占比約26%，好奇占比約19%，媽咪寶貝占比約12%，花王占比約10%，恒安占比約8%，大王占比約4%。其余的20%市場份額由國內眾多品牌及新進國外品牌在廝殺角逐。
剩下1100多個牌子爭奪60億市場，而排在前十的國產品牌又約占余下20%市場容量的50%左右——對于新品牌或市場操作較弱的品牌來講，競爭的激烈性及殘酷性由此可見。
中小品牌的生存空間本就有限，更可怕的是，比你優秀的人比你更努力，大品牌們并未滿足于既得的市場份額。
首先，市場的利好消息吸引成熟品牌不斷精耕渠道，加大市場投入培育更多消費者——國外品牌幾年前就已經開始在華布局，設立工廠，如花王在合肥，金佰利在南京，幫寶適在廣州，大王在南通，貝親在常州，尤妮佳在揚州等。這些大品牌在華直接設立生產基地，基本目的是降低物流及生產成本，同時快速輻射到終端門店，提高核心競爭力。
其次，紙尿褲行業的利好會吸引一些更有資金實力及品牌操作能力的跨行業廠家進行投資，如奶粉行業等。
這些對于小品牌或資金實力不足的廠家都是一個很大的挑戰。
渠道為王已成過去，現在是消費者主權時代
目前紙尿褲行業有幾種現象：1、廠家生產品牌尋找代理商;2、代理商或終端商找廠家進行OEM，品牌是屬于代理商或終端商;3、終端商和廠家聯合進行定制，品牌屬于廠家的在其特定渠道銷售。
不管何種現象其核心的目的只有一個：實現盈利，廠商雙方有更好的利益體現。但這只考慮了商品流通環節的利益分配，最終利益的體現還是需要通過消費者環節來落實，因此消費者心智模式打造是任何一個品牌成長或廠家渠道實現利益持久化、最大化必不可少的一個環節，脫離這個環節，任何品牌成長或廠家利益獲得都只是階段性的，無法長久。
消費者心智模式簡單講是消費者自身對外界事物一種認知或判斷得出的結論。每個消費者因受教育水平、經濟收入水平、所處地方風俗習慣以及自身的社會閱歷等不同，對同一事物的看法就可能有不同的觀點或認知。打造消費者心智模式是通過某種教育方式或傳播方式來引導消費者對某一品類或事物產生統一的認知。
打造消費者心智模式是市場工作的重中之重，它是從意識層面對消費者進行第一輪教育。基于市場工作的助推，銷售工作方能順利進行，兩者相輔相成，不能脫節。
目前，紙尿褲品類的市場操作(銷售)模式大體是幾種方式：
1、廠家全裸價給代理商操作，廠家不提供人員或物料支持，市場全部交給代理商直接去操作，代理商起主導地位作用;
2、常規政策幾搭幾，每次訂貨達到一定量時做幾送幾，廠家有人員服務和物料支持，代理商為主，廠家協助為輔;
3、廠商聯合形式，廠家和代理商簽訂年銷售量，代理商達到簽訂的量給予按協議約定的價格供貨，代理商起主導作用;
4、代理商根據廠家的政策走，廠家起主導地位，代理商起輔助作用。
這些操作模式基本都是針對渠道進行設計，而針對消費者設計模式則相對較少。
有些國內做得比較好的廠家，在消費者心智模式打造上也僅限于活動促銷、路演，或派發試用裝等方式進行。并沒有對消費者類型、消費者經濟收入水平、消費者購買心理背后的需求、消費者年齡段特點、消費者對品牌的認知、消費者的體驗等方面進行深入研究。
因此只要任何一個廠家真正去研究消費者，收集到客觀的大數據，并能同時根據消費者心智模式進行打造，那么要做成知名的大品牌機會是非常大的。
得中產者得未來
1961年，世界上最早的一次性紙尿褲(片)幫寶適由寶潔公司推出。至今已走過五十多個春秋，而紙尿褲在中國的發展自上世紀90年代金佰利及幫寶適進入中國，至今也有20多年。
紙尿褲由最初的長方形條，沒有彈性，沒有閉合系統，沒有高分子發展到超薄、吸收力更強的吸水核心，超強的干爽性;可自由彈性伸縮，更加貼合寶寶的體形;采用更柔軟的材料，穿著更舒適。同時國內有些廠家還對紙尿褲賦予了一些功效型概念，如護膚概念或預防紅屁股中藥配方概念。
廠家的所有這些舉動都是為了迎合消費者或引導消費者，想通過迎合大眾需求或細分市場去分一塊蛋糕。
市場的消費主力在不斷變化，如今，花王等海外紙尿褲品牌在中國受到火熱追捧，從中我們看到了一個新興消費群體的迅速崛起，那就是中國的新中產階層。這個群體有著巨大的消費活力，貢獻著越來越多的市場份額，抓住中產階層才能迎來行業的下一個突破口。
改革開放以來，國內中產階層占比約10%。該部分群體家庭資產量約28.3萬億，購買力非常大。
媒體報道每年國慶到日本旅游掃貨的基本上都是中產階層，這部分群體對中國制造頻現的質量問題深感擔憂，基本上更信外國品牌，對國內品牌認可度較低。但這對國內制造紙尿褲廠家來講同時也是一個崛起機會。
只要切實做好產品品質，讓消費者對該品牌能完全放心且產生自豪感，那么通過中產階層帶動品牌成長的機會非常大。對于終端商來講，使所銷產品獲得中產階層的青睞，提升強購買力消費群體的忠誠度，一定能為門店帶來非常可觀的利潤貢獻。
事實上，隨著設備不斷更新，配方不斷調整，越來越貼近消費者心理需求，許多國產紙尿褲品牌現在已經做得很不錯了，國人也在慢慢重拾對國產品牌的信任。外國品牌之所以能在中國站穩腳跟且市場份額那么大，一是占據了市場先機，二是有品牌和資金優勢，三是更懂得傾聽消費者心聲。這些優勢會隨著優秀國產品牌的不斷崛起來弱化洋品牌在國人心中的自豪感。
有市場就有競爭，有競爭就會有優勝劣汰。紙尿褲是個高度發展的行業，同時也是相對混亂的行業，任何一個高速發展且相對混亂的行業最終必將迎來洗牌階段。
雖然目前國內有600多個紙尿褲廠家，且這個數字在不斷增加，但必然會有一些廠家在洗牌階段面臨被淘汰出局的命運。
洗牌后活下來的廠家一定具有讓品牌成長壯大的可能。因此對代理商來講選擇對的廠家、對的品牌，終端商選擇對的品牌銷售、獲得持久的利益才是根本。那些只盯著眼前、唯利益最大化，只考慮低價的代理商和終端商，忽視利益背后的風險是無法做大做強的。
2016年注定是紙尿褲行業高速發展的一年，也是競爭依然殘酷和激烈的一年。市場蛋糕在不斷擴大，但切割這份蛋糕的最終贏家一定是真正研究消費者、能對消費者心智模式進行打造的廠家。
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