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思維不合邏輯，不如不思維。
大家都說產業互聯網時代來臨了，我們最想要問的是“互聯網到底會如何影響數碼快印連鎖店？”
或許應該先問，“互聯網改變印刷那一環節對大家生意的影響最大？”
是不是“地盤”—— 我們生意能及的范圍。
想一想，一家數碼快印連鎖店（A）的門店能做生意的范圍就那方圓幾公里，在這地盤上還有其他的競爭對手（假設還有B與C），不管有沒有互聯網，這個范圍內的快印需求和部分膠印需求中，只要A有能力從中贏得一定的市場份額（N%），就有繼續存在的價值。
互聯網上出現再多的個性化印刷電商，也不可能打破這地盤上平衡。
直到有一天，A發現，B沒增加印刷設備，忽然多出了一本有400～500種新產品的產品冊，A的老客戶因為某一新產品，把訂單轉向B去了；C門店內人手明顯減少，可訂單卻一點也沒減少。
這時候，地盤上的區域平衡已經改變了。
電商一定有能力和不同地點的印刷機協作，讓有效益的印刷機發揮適當的效益，像Uber（優步）專車一樣。什么是適當的效益？無非是指適時和適地：適時，印刷機有空的時候；適地，在印刷機服務的有效距離內。至于品質和交貨期，不過是印刷生意的必要條件。
B從云端找來了產品冊。
C也是快印連鎖店，建立了全新的ERP管理體系，開始用電腦來管理企業資源、管理訂單和生產，把相同材料、相同工序的活集中到生產中心，門店的人當然變少了。
數碼快印是按張收費，不論一張紙上印一個字，還是滿版梵高的星光油畫，都是一樣的成本。
B和C應用了互聯網的協作效益，B把增加的產品線去對付相同的客戶，營業效益當然增加；C則發揮了連鎖的成本效益。
同一范圍的印刷需求有限，如果A的訂單無法增加，一定會減少。
互聯網改變了信息傳遞的速度和距離，必定會發生產業內的協作，甚至跨界的合作也會自然而然發生了。
如果，上述的情節合乎邏輯，那么數碼快印連鎖店的管理需要如何調整？
合理的對策：
（1）建立“一套”ERP系統管理快印店資源以外，還要能管理訂單和生產。一個連鎖體系用一套系統來管理。
（2）管理訂單應該是連上生產管理的。用電腦判斷該使用那一種工序，直接命令“生產管理”啟動工序生產。
（3）生產管理是讓電腦來操作生產用的電腦。PDF預飛→檢查漏字缺圖→拼板/合版→顏色管理→指定數量打印。讓電腦自動一站接一站去執行，這些軟件在市場上已經出現了十多年了，早已成熟又穩定。更重要的是，這些軟件都可以設定“輸入”和“輸出”文件夾，只要讓ERP把文件送進開始的文件夾，就能啟動生產。ERP同時也把生產進度管理妥當了。
（4）讓訂單（文件）啟動生產工序。只有用“一套”系統來管理數碼快印連鎖店才做得到。
管理不改造不行嗎？
當然可以！
那么當B和電商合作、C要集中生產時，都還需要人工去輸入一張張訂單，上傳一個個文件。互聯網的效益也被抵消了一大半，合作的對象早晚要更換。
從2016德魯巴印刷展（DRUPA 2016）上可以看出印刷最重要的“風向”：惠普、柯美、蘭達、海德堡、小森、富士等印刷設備生產商都有志一同推出B2甚至B1的大幅面數碼印刷機。
（5）海德堡和惠普現場展示了由客戶訂單啟動的生產流程。
我們的供應商因應互聯網的思維，不就是這個邏輯？
互聯網改變印刷產業慢慢來，只是越來越快而已。
