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導讀：中國制造業危機持續發酵，2015年春節后，匯豐PMI指數持續下滑，4月更是達到一年來新低。中國的包裝印刷企業面臨著空前的經營困局：原紙價格瘋漲，訂單減少、行業虧損面日漸加大。
中國制造業危機持續發酵，2015年春節后，匯豐PMI指數持續下滑，4月更是達到一年來新低。中國的包裝印刷企業面臨著空前的經營困局：原紙價格瘋漲，訂單減少、行業虧損面日漸加大。
中國包裝印刷企業將如何度過這樣一個讓人難熬的“冬天”呢？機會永遠存在，只是在于認識的角度，企業應對金融危機，應該主動出擊，實現十大經營與管理的轉變。
1.從求“發財”向求生存轉變
持續經營和盈利是企業管理或經營的兩個基本目的，兩者相輔相成，盈利是企業實現持續經營的基礎，持續經營是實現長期盈利最大化的途徑。在金融危機中，外部的環境變化已經影響到了企業的基本生存，企業必須將短期的盈利與長期的盈利最大化結合起來，由追求短期盈利最大化轉向追求長期盈利最大化，即由追求短期盈利最大化向求生存轉變，通過一定的方式使企業度過金融危機、生存下來，是企業當前的首要任務。在金融危機中，危險要大于機遇，然而如果能夠度過金融危機生存下來，就會迎來一個新的發展期，為什么呢？因為一方面度過困難期后，一個新的需求高峰就會出現；另一方面許多同行由于沒有耐得住“寒冬”消失了，競爭局面得到緩解。
2.從追求利潤向追求現金流轉變
現金流就是企業的“血液”，在金融危機中顯得尤為明顯和珍貴，金融危機本身就是信貸體系崩潰造成的，金融機構面對信貸已經變得膽戰心驚，為了避免自己陷進去和降低經營風險，它們正在針對各個客戶的信用體系進行審查，對到期的貸款更是緊追不舍，這時不要說從銀行獲取貸款，能保證它們不追究原來的貸款已經很不容易了，現金流對于各個企業來說都變得非常重要。那么利潤增加是不是就能增加現金流呢？利潤有時候只是一種賬面反映，如果賬面上只是“應收賬款”，固然也可以增加利潤，但是并沒有產生實際的現金流，所以許多企業都在提高交易的信用等級，有的供應商干脆只認“現款”。面對金融危機中的信貸危機，企業不僅要從市場擴張向短期盈利轉變，而且要從短期盈利向現金流的保證轉變，或者說從追求利潤向追求現金流轉變。
3.從長期戰略規劃向短期做實做穩的戰術轉變
戰略是通過對企業內外部環境的分析，為企業未來較長時間內的發展提供的應對措施。戰略涉及到企業的長期目標及經營原則，所以一般來說企業的經營行為必須按照制定好的戰略，輕易不能改變。但是金融危機這種意料之外的重大事項已經徹底改變了戰略制定時所依據的基礎，企業應該根據新的環境修改戰略，遵照企業宗旨由短期盈利向求生存轉變的要求，從長期戰略規劃向短期做實做穩的戰術轉變，減少戰略行為，向戰術行為轉變，謹慎行事，且看且行，避免由于目前多變且充滿危險的環境給企業帶來毀滅性的打擊。
4.從追求市場占有率向追求利潤轉變
提高市場占有率是一種市場擴張行為，需要投入大量的資源，而且在金融危機中，消費者一方面受到收入降低、未來不確定性影響，消費比較謹慎；另一方面降價促銷現象普及，造成消費者認為未來的市場價格會更低，事實上，由于消費者持幣待購使得廠家恐慌，廠家進一步降價，結果消費者認為預期準確，未來物價水平還會走低，最終陷入惡性循環。原來很多做國際市場的企業也會把重點轉移到國內。以上各種因素使得市場開發難度逐加大，開發成本提高，而且還要面臨許多不確定風險，結果投入很大卻無功而返，所以這時企業應該避免由于追求市場占有率造成“殺敵一千，自傷八百”的結果，將經營重點轉移到對已有市場尤其是成熟市場的精耕上面，提高單個客戶、單個單的成功率和利潤率，降低經營風險，也就是從追求市場擴張向追求利潤轉變。
5.從追求價格向追求好的付款方式轉變
適當的價格是產品或服務盈利的保障，在企業從追求利潤向追求現金流轉變后，企業也應該調整相應價格或商務策略，從追求價格向追求好的付款方式轉變。價格策略是企業在生產成本基礎上，針對客戶和競爭對手制定的比較穩定的方式，比如屬于高端還是低端定位，但是價格策略應該結合金融危機實際情況，作為商務策略的一部分靈活應用，將最終價格與相應的付款方式結合起來，以信用等級提高為前提條件，促使客戶提前付款，比如將價格折扣與付款方式結合起來，采用現金折扣，以某次交易付款期限30天為例，如果10天之內付款，客戶就能夠享受2%的折扣（2/10），在10-20天付款享受1%的折扣（1/20），在20-30天之內就不再享受折扣了（N/30）。通過一定的價格技巧或策略促使客戶盡早付款。
6.從開源向節流轉變（或從外延式增長向內涵式式增長轉變）
外延式增長是一種粗放式的經營方式，主要依靠人力、物力、資金投入來實現企業的增長。在金融危機中，市場上的人力、物力成本會降低，但是由于剛性因素的存在，比如勞動法的存在使得企業并不能根據市場行情降低員工的工資，而且事實上這時市場開拓成本也大幅提高，人力、物力成本的降低不見得能夠彌補市場開拓成本的上升，結果反而會成為企業包袱，這時資金的成本大幅提高，資金對與企業來說比其他兩項要素要重要的多。所以說企業應該考慮由外延式增長向內涵式曾站轉變，向管理要效益，加強管理，進行技術革新，提高工作和生產效率、效果，所謂效果反映在生產方面就是企業要堅持以市場為中心，以客戶為導向，保證生產出來的產品有市場，不是為生產而生產，反映在工作方面就是要提高工作的針對性，減少浪費；加強營銷創新就是要求企業不要無謂的降價銷售，而是要通過營銷創新吸引客戶，為客戶提供系統的服務，更好地滿足客戶需求。從外延式增長向內涵式增長的轉變也是企業經營過程中必然要面對的問題，利用金融危機，實現這種轉變不僅有利于幫助企業度過危機，也使企業的管理走上了更高層次。
7.從簡單賣產品向經營品牌轉變
在市場繁榮的時候，企業只需要生產產品，把產品擺到終端或貼牌給別人進行了，不注重對品牌的投入和管理，結果市場對企業或企業產品知曉率不高。品牌是什么呢？品牌是企業或企業產品市場影響力的集中體現，沒有品牌也就沒有市場。當遇到金融危機，市場競爭加劇，消費者消費比較謹慎，一般會選擇品牌知名度比較高的產品，而且這時名牌產品也會大幅降價促銷，沒有品牌的企業或產品的弱勢就充分暴漏出來了。所以企業必須從注重產品銷售到注重自主品牌建設，而且由于金融危機影響，大型企業尤其是跨國公司都趨向采取緊縮戰略，也為企業的品牌建設也創造了一定的環境。
8.從單打獨斗向戰略聯盟合作轉變（從點對點的點式競爭轉向鏈對鏈的鏈式競爭）
在“寒冷”的“冬天”，如果沒有過冬的棉衣、“赤身裸體”的，就很可能熬不過去，怎么做呢？一個簡單的辦法就是“抱團取暖”，“抱團取暖”包括三種方式，一是基于價值鏈的聯合，二是基于同行競爭對手的聯合，三是基于異業之間的聯合。
基于價值鏈的聯合，主要是指采用一體化的方式與自己的上下游建立聯盟，并通過協商建立一種基于金融危機合作機制，比如基于目前現金對企業的重要性，聯盟之間可以采用協議式付款，上游為下游提供優惠的政策，比如優惠的供應價格、先供應后結算的方式等，加大對下游支持力度，而下游則在上游支持下，加大對分銷商信用、回款的管理，由于集中了價值鏈的能力，市場競爭力提高，銷售也必然提高，再加上銷售政策支持，對回款控制，使得整條價值鏈受益。競爭對手則是基于在惡劣環境下過度競爭會使得雙方傷痕累累，不僅沒有增加收益，反而下降，競爭對手之間的聯合使得企業一方面能夠提高市場覆蓋范圍，另一方面能夠統一政策，減少競爭造成的無效投入。異業聯盟則是基于合作雙方各自的市場和優勢，實現市場共享，提高市場覆蓋范圍，同時利用各自的優勢形成優勢互補，提高綜合競爭力，新浪網收購分眾傳媒就是一個典型的例子，雖然從大范圍來看兩者都屬于傳媒行業，但是兩者具有不同的產品和受眾，一個屬于互聯網，一個屬于傳統電視廣告媒體，在市場上并不直接競爭，所以更大程度上是一種異業聯合。通過聯盟“抱團取暖”不失為一種選擇。
制造業危機的出現固然給企業經營帶來了許多問題，使得許多在穩定環境下、快速發展中沒有認識到或掩蓋了的問題全都暴露了出來，但是這也為企業充分認識自己提供了機會。所以從某種程度上來說危機對中國企業也是一個難得的機會，企業應該借這個機會好好進行反省，加強管理，實現轉變，這樣不僅有助于企業在“寒冬”中保持生機，也為企業在“春天”的爆發積蓄了力量！
中國制造業危機持續發酵，2015年春節后，匯豐PMI指數持續下滑，4月更是達到一年來新低。中國的包裝印刷企業面臨著空前的經營困局：原紙價格瘋漲，訂單減少、行業虧損面日漸加大。
中國包裝印刷企業將如何度過這樣一個讓人難熬的“冬天”呢？機會永遠存在，只是在于認識的角度，企業應對金融危機，應該主動出擊，實現十大經營與管理的轉變。
1.從求“發財”向求生存轉變
持續經營和盈利是企業管理或經營的兩個基本目的，兩者相輔相成，盈利是企業實現持續經營的基礎，持續經營是實現長期盈利最大化的途徑。在金融危機中，外部的環境變化已經影響到了企業的基本生存，企業必須將短期的盈利與長期的盈利最大化結合起來，由追求短期盈利最大化轉向追求長期盈利最大化，即由追求短期盈利最大化向求生存轉變，通過一定的方式使企業度過金融危機、生存下來，是企業當前的首要任務。在金融危機中，危險要大于機遇，然而如果能夠度過金融危機生存下來，就會迎來一個新的發展期，為什么呢？因為一方面度過困難期后，一個新的需求高峰就會出現；另一方面許多同行由于沒有耐得住“寒冬”消失了，競爭局面得到緩解。
2.從追求利潤向追求現金流轉變
現金流就是企業的“血液”，在金融危機中顯得尤為明顯和珍貴，金融危機本身就是信貸體系崩潰造成的，金融機構面對信貸已經變得膽戰心驚，為了避免自己陷進去和降低經營風險，它們正在針對各個客戶的信用體系進行審查，對到期的貸款更是緊追不舍，這時不要說從銀行獲取貸款，能保證它們不追究原來的貸款已經很不容易了，現金流對于各個企業來說都變得非常重要。那么利潤增加是不是就能增加現金流呢？利潤有時候只是一種賬面反映，如果賬面上只是“應收賬款”，固然也可以增加利潤，但是并沒有產生實際的現金流，所以許多企業都在提高交易的信用等級，有的供應商干脆只認“現款”。面對金融危機中的信貸危機，企業不僅要從市場擴張向短期盈利轉變，而且要從短期盈利向現金流的保證轉變，或者說從追求利潤向追求現金流轉變。
3.從長期戰略規劃向短期做實做穩的戰術轉變
戰略是通過對企業內外部環境的分析，為企業未來較長時間內的發展提供的應對措施。戰略涉及到企業的長期目標及經營原則，所以一般來說企業的經營行為必須按照制定好的戰略，輕易不能改變。但是金融危機這種意料之外的重大事項已經徹底改變了戰略制定時所依據的基礎，企業應該根據新的環境修改戰略，遵照企業宗旨由短期盈利向求生存轉變的要求，從長期戰略規劃向短期做實做穩的戰術轉變，減少戰略行為，向戰術行為轉變，謹慎行事，且看且行，避免由于目前多變且充滿危險的環境給企業帶來毀滅性的打擊。
4.從追求市場占有率向追求利潤轉變
提高市場占有率是一種市場擴張行為，需要投入大量的資源，而且在金融危機中，消費者一方面受到收入降低、未來不確定性影響，消費比較謹慎；另一方面降價促銷現象普及，造成消費者認為未來的市場價格會更低，事實上，由于消費者持幣待購使得廠家恐慌，廠家進一步降價，結果消費者認為預期準確，未來物價水平還會走低，最終陷入惡性循環。原來很多做國際市場的企業也會把重點轉移到國內。以上各種因素使得市場開發難度逐加大，開發成本提高，而且還要面臨許多不確定風險，結果投入很大卻無功而返，所以這時企業應該避免由于追求市場占有率造成“殺敵一千，自傷八百”的結果，將經營重點轉移到對已有市場尤其是成熟市場的精耕上面，提高單個客戶、單個單的成功率和利潤率，降低經營風險，也就是從追求市場擴張向追求利潤轉變。
5.從追求價格向追求好的付款方式轉變
適當的價格是產品或服務盈利的保障，在企業從追求利潤向追求現金流轉變后，企業也應該調整相應價格或商務策略，從追求價格向追求好的付款方式轉變。價格策略是企業在生產成本基礎上，針對客戶和競爭對手制定的比較穩定的方式，比如屬于高端還是低端定位，但是價格策略應該結合金融危機實際情況，作為商務策略的一部分靈活應用，將最終價格與相應的付款方式結合起來，以信用等級提高為前提條件，促使客戶提前付款，比如將價格折扣與付款方式結合起來，采用現金折扣，以某次交易付款期限30天為例，如果10天之內付款，客戶就能夠享受2%的折扣（2/10），在10-20天付款享受1%的折扣（1/20），在20-30天之內就不再享受折扣了（N/30）。通過一定的價格技巧或策略促使客戶盡早付款。
6.從開源向節流轉變（或從外延式增長向內涵式式增長轉變）
外延式增長是一種粗放式的經營方式，主要依靠人力、物力、資金投入來實現企業的增長。在金融危機中，市場上的人力、物力成本會降低，但是由于剛性因素的存在，比如勞動法的存在使得企業并不能根據市場行情降低員工的工資，而且事實上這時市場開拓成本也大幅提高，人力、物力成本的降低不見得能夠彌補市場開拓成本的上升，結果反而會成為企業包袱，這時資金的成本大幅提高，資金對與企業來說比其他兩項要素要重要的多。所以說企業應該考慮由外延式增長向內涵式曾站轉變，向管理要效益，加強管理，進行技術革新，提高工作和生產效率、效果，所謂效果反映在生產方面就是企業要堅持以市場為中心，以客戶為導向，保證生產出來的產品有市場，不是為生產而生產，反映在工作方面就是要提高工作的針對性，減少浪費；加強營銷創新就是要求企業不要無謂的降價銷售，而是要通過營銷創新吸引客戶，為客戶提供系統的服務，更好地滿足客戶需求。從外延式增長向內涵式增長的轉變也是企業經營過程中必然要面對的問題，利用金融危機，實現這種轉變不僅有利于幫助企業度過危機，也使企業的管理走上了更高層次。
7.從簡單賣產品向經營品牌轉變
在市場繁榮的時候，企業只需要生產產品，把產品擺到終端或貼牌給別人進行了，不注重對品牌的投入和管理，結果市場對企業或企業產品知曉率不高。品牌是什么呢？品牌是企業或企業產品市場影響力的集中體現，沒有品牌也就沒有市場。當遇到金融危機，市場競爭加劇，消費者消費比較謹慎，一般會選擇品牌知名度比較高的產品，而且這時名牌產品也會大幅降價促銷，沒有品牌的企業或產品的弱勢就充分暴漏出來了。所以企業必須從注重產品銷售到注重自主品牌建設，而且由于金融危機影響，大型企業尤其是跨國公司都趨向采取緊縮戰略，也為企業的品牌建設也創造了一定的環境。
8.從單打獨斗向戰略聯盟合作轉變（從點對點的點式競爭轉向鏈對鏈的鏈式競爭）
在“寒冷”的“冬天”，如果沒有過冬的棉衣、“赤身裸體”的，就很可能熬不過去，怎么做呢？一個簡單的辦法就是“抱團取暖”，“抱團取暖”包括三種方式，一是基于價值鏈的聯合，二是基于同行競爭對手的聯合，三是基于異業之間的聯合。
基于價值鏈的聯合，主要是指采用一體化的方式與自己的上下游建立聯盟，并通過協商建立一種基于金融危機合作機制，比如基于目前現金對企業的重要性，聯盟之間可以采用協議式付款，上游為下游提供優惠的政策，比如優惠的供應價格、先供應后結算的方式等，加大對下游支持力度，而下游則在上游支持下，加大對分銷商信用、回款的管理，由于集中了價值鏈的能力，市場競爭力提高，銷售也必然提高，再加上銷售政策支持，對回款控制，使得整條價值鏈受益。競爭對手則是基于在惡劣環境下過度競爭會使得雙方傷痕累累，不僅沒有增加收益，反而下降，競爭對手之間的聯合使得企業一方面能夠提高市場覆蓋范圍，另一方面能夠統一政策，減少競爭造成的無效投入。異業聯盟則是基于合作雙方各自的市場和優勢，實現市場共享，提高市場覆蓋范圍，同時利用各自的優勢形成優勢互補，提高綜合競爭力，新浪網收購分眾傳媒就是一個典型的例子，雖然從大范圍來看兩者都屬于傳媒行業，但是兩者具有不同的產品和受眾，一個屬于互聯網，一個屬于傳統電視廣告媒體，在市場上并不直接競爭，所以更大程度上是一種異業聯合。通過聯盟“抱團取暖”不失為一種選擇。
制造業危機的出現固然給企業經營帶來了許多問題，使得許多在穩定環境下、快速發展中沒有認識到或掩蓋了的問題全都暴露了出來，但是這也為企業充分認識自己提供了機會。所以從某種程度上來說危機對中國企業也是一個難得的機會，企業應該借這個機會好好進行反省，加強管理，實現轉變，這樣不僅有助于企業在“寒冬”中保持生機，也為企業在“春天”的爆發積蓄了力量！
