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當然，有一些關鍵因素會保持不變。比如說，出版商收購、開發和生產優秀的內容永遠都是一項關鍵的任務。不過有關及補充收購-開發-生產核心的服務和能力才是最關鍵的地方。
考慮到這一點，我在下面簡略的列出了幾項在未來能讓出版行業領導者脫穎而出的關鍵點：
受數據驅使——記得在之前，Ingram的數據是行業內唯一能夠遍觀全局的信息來源嗎？之后Bookscan進入了市場，我們感覺就從石器時代進入到了信息時代。我這里說的不是這一類的信息。Bookscan以及其他零售商的實際銷售數量都是滯后指示。它們說明的是昨天、上一周或是上個月發生的事情。未來成功的出版商想要了解的是正在發生的事情以及趨勢導向。實時網站分析、熱點地圖、郵件的打開/點擊率——這才是當下能夠找到可操作數據的地方，不過大多數的圖書出版商最多是將這些看作是次級信息來源。
現在認為數據是驅動力之源的出版商可能會根據上個月進行研究所得出的實際銷售數據來調整本應六個月后出版的圖書出版計劃。未來受數據驅動的出版商將會根據今天早上收集到的信息在下午就調整網站上的免費內容。
自由的包裝——為什么出版商會關注滯后指標呢？因為他們被困在一個外包裝的時代。他們生產圖書、雜志或是新聞報紙，他們根據這些外包裝來衡量一切。有一點雖然現在不明顯，但是外包裝模式已經在慢慢消失了。
請不要誤解我說的話：我并不是說圖書慢慢的消失了。生產紙質圖書的時間還會有很久很久很久。不過內容被消費的方式已經轉向一個更加數字話、不受外包裝影響的模式。想一想你在手機上讀的最后一點內容是什么。你在乎它最初是為新聞報紙，或是雜志，博客，網站或通信稿寫的嗎？應該不會。最重要的是關于這個話題的內容是你感興趣的內容。創新型出版商需要更多的考慮高度相關的內容流而不是內容外包裝。
直面消費者（D2C）——我非常清楚的記得5年之前與一位六大出版商的執行者討論開拓直面出版商活躍渠道的重要性。她翻了翻白眼說她們永遠不可能這么做，因為他們更愿意讓零售伙伴處理消費者連接的問題。現在我感覺我說的話得到了部分的驗證，因為我看到這家出版商開始越來越對的實驗D2C。他們這么做不僅僅是為了提高收入。利用數據和數據所帶來的機會來做一些非常重要的事情才是D2C這個模式重要的地方。這一點，以及你不再那么依賴掌握你命運的中間商這件事，才是我們應該關注D2C的原因。
掌握和利用列表——數據中，每家出版商應該掌握的最重要的一部分是消費者的名字和郵件地址。這是D2C非常特殊的原因。保住這些名字和郵件地址并不像做一單生意那么簡單。你必須要在未來的營銷計劃中提供他所需要的東西才能贏得他的信任。有太多的出版商已經建立了D2C渠道，但卻只是簡單的做一個數據所有者，收集姓名和郵件地址，但從來沒有加以利用。
建立漏斗——出版商沒有選擇直面消費者的最大原因之一就是他們感覺到無法吸引到足夠的流量來支撐這一切。這是因為他們沒有采用漏斗模式。最開始的時候你可以提供很多優秀的免費內容在網站上。一旦瀏覽者瀏覽到你的網站，喜歡他們閱讀的內容，你就有機會與他們建立聯系，比如說通過免費的通訊新聞。你不再需要等著他們回來，要求你繼續向他們的郵件收件箱發送優秀的內容。這一步的程序包括詢問他們是否想要獲取你所提供的其他信息。隨著漏斗從最頂端下降到最底端，其實就等于你帶領著這些消費者沿著一條都是你的內容的道路在行走，一些內容是免費提供，一些是收費的。
當然，這一條并不適用于所有人。比如說，五大出版商只是簡單的依靠現存的生態系統，不愿意冒險疏遠一些渠道合作伙伴，建立一個非常嚴格的創作和分銷模式。五大出版商規模還是很大，比如說巴諾書店和Borders在亞馬遜出現多年之后仍然保持了規模。但是Borders為了生存下去退出了，巴諾書店從一個書店進化成了禮品商店。
不過小型出版商——這些僅關注特定主題的出版商——將自己的位置擺的很正確，他們大方接受了上面所描述的這些。因為他們這么做了，他們發現自己身處一個更好的世界中，可以直接聯系到消費者，擁有服務這些消費者的能力，可以向他們提供一到兩種不同包裝的內容。
