??
導讀：很多包裝企業鑒于包裝制造利潤被逐步擠壓殆盡，提出了從包裝制造向包裝服務轉型的戰略構想，而且這類構想從理論上看的確與包裝業的特征相吻合。
很多包裝企業鑒于包裝制造利潤被逐步擠壓殆盡，提出了從包裝制造向包裝服務轉型的戰略構想，而且這類構想從理論上看的確與包裝業的特征相吻合。包裝企業為各行各業的包裝用戶服務，不同行業包裝用戶生產的產品各不相同，所需要的包裝物料也不同。相同行業的包裝用戶可能生產相同或相似的產品，但每個企業的產品包裝又是品牌識別的重要因素，因此也不可能采用相同的包裝，包裝用戶的需求是完全個性化的。
進一步看，包裝是包裝用戶生產線上最后一道工序（包裝工序）的“零配件（包裝物料）供應商”。
再就是包裝用戶自身對包裝不太專業，包裝設計、包裝管理、包裝作業優化、包裝成本控制都還有很大空間，因此包裝用戶對包裝服務有現實的需求。但是，目前國內包裝企業從制造向服務轉型卻并不順利，成功案例還不多。這不并是因為包裝服務業務的開展有多難，而是還沒有找到一個恰當的切入點。
解決包裝服務業務從何處入手的問題，發生在2010年的那一場以我們用戶電腦的右下角為戰場的被稱之為“3Q戰爭”的著名商戰，能夠給我們一些啟發。
“3Q戰爭”之所以打得如此熱鬧，實際上爭的就是客戶端的“守門人”地位，因為誰成為這個“守門人”，誰就掌握了方便的與客戶開展各種業務，甚至“批準”別人與客戶開展各種業務的主導權，誰占據了客戶端，誰就擁有巨大的話語權，同時也會擁有巨大的商業利益。包裝服務業務的開展，也應該從爭取成為包裝用戶的“包裝守門人”入手。
其實，作為包裝服務業務的主導模式“整體包裝解決方案”本身就具備成為守門人的潛力，所謂整體包裝解決方案，就是替用戶就解決包裝問題制定一個包含了知識和相關物料的解決方案，在銷售解決方案的同時“附帶”銷售了解決方案中包含的包裝材料。
由于是一個解決方案，所包含的產品就不是單一的產品，而是成套的物資，不是一家制造商所能提供的。這時候，解決方案提供商也就成了守門人。但是直接從整體包裝解決方案入手，包裝用戶的接受程度還是有一定問題的，因此對市場營銷能力的要求就比較高的，這往往會成為一個不大不小的門檻。
還有一個門檻更低、也更容易成為“包裝守門人”的入口就是包裝配送倉庫。包裝配送倉庫承擔包裝材料驗收、倉儲管理、及時配送三大功能，為客戶提供包裝材料零庫存、質量保障和及時供應三大價值。
不要輕視這個簡單的配送倉庫，它實際上是如**和360一樣的“客戶端”，就是到客戶的家門口給人家看門，其他供應商想進客戶的門就得聽我的，這是一個咽喉要道上的制高點。這個服務產品還是一個服務平臺，可以按地域實現大小客戶通用。
試圖從包裝制造向包裝服務轉型的包裝企業，如果能夠下大力氣把包裝配送倉庫做好，替包裝用戶驗收、管理包裝材料，按照包裝用戶的生產計劃把包裝材料配送到用戶的包裝車間，就能贏得包裝用戶，并自然排斥競爭對手，進而延伸到替用戶管理包裝供應商，再延伸到整體包裝解決方案、包裝管理外包以至包裝工序外包業務都是順理成章的事。
在絕大多數包裝企業還沒有醒悟的時候，先下手為強，誰舍得投入，舍得花力氣，誰就能夠一劍封喉，成為包裝市場的主導者，接下來就可以號令包裝供應商，成為包裝供應鏈的鏈主。
包裝配送倉庫將客戶的包裝庫存問題轉移到服務商這里，客戶將精力集中在核心業務運營中。在客戶眼里，所有包裝材料就是由服務商提供的，這將為贏得長期合作機會創造一個“實體”基礎。包裝配送倉庫對于包裝用戶來講，相當于一個功能比包裝廠更加全面的包裝供應商。這對于當前用戶對包裝服務的接受水平來說，是一個很好的“心理臺階”。因為，對于用戶來說，接受一家包裝工廠比接受一個包裝貿易商容易，接受一個包裝服務商比接受包裝管理咨詢機構容易。
有人曾總結出包裝配送倉庫在包裝企業向整體包裝解決方案服務商轉型過程中的7大作用：
1、通過包裝配送倉庫，包裝服務商就相當于一個“整車”廠，用戶可以忽略掉“零配件供應商”。“加工”、“組合”與“配送”，是包裝服務業務的第一個增值點。
2、由于包裝配送倉庫相當于一個“整車廠”，所以品牌自然落實到了包裝服務商身上，就像我們只知道“寶馬”公司而不知道“寶馬”配件供應公司一樣。“品牌”——讓用戶放心，是第二個增值點。
3、由于品牌是落實在包裝服務商這里的，所以包裝服務商就相當于為用戶監督、檢查供應商，實際上是為用戶進行供應商管理。對包裝供應商進行統一管理，減少用戶的麻煩，是第三個增值點。
4、這又對包裝服務商自己提出了新的要求——必須做好供應商調查、審查和供應商數據庫建設以及供應商日常管理等，這就在包裝配送倉庫的前端對供應商管理能力提出了要求，迫使包裝服務商修煉供應商管理能力，因為這是包裝服務價值的一個重要來源，也是包裝配送倉庫業務邏輯的內在要求。
5、由供應商管理自然演化出供應鏈管理，對供應鏈管理信息平臺又提出了自然的要求，供應鏈管理能力會在自然的業務過程中把打造出來，而不是生硬的從外部引進來。
6、相應的產品設計、測試要求也從包裝配送倉庫中生發出來，可以在有明確的要求的情況下購買、引進、組合這些能力。
7、在對包裝用戶的長期貼身服務中，自然生發出整體包裝解決方案服務業務，并給包裝服務商提出提升整體包裝解決方案設計能力的要求。
這樣，通過安放好包裝配送倉庫這“第一塊石頭”，然后“一次壘一塊石頭”的方法，就能把整個包裝服務業務的運營系統逐步建立起來。
一個包裝制造企業通過從包裝配送倉庫入手來建立包裝服務業務運營系統，
第一可以保證從一開始不改變已有的包裝制造盈利模式；
第二可以保證在包裝服務能力沒有跟上來之前，可以借助舊的經營手段開展經營活動，最差也因服務水平的提升而多銷售一些包裝材料；
第三可以一步一步通過“倒逼”使得包裝服務的系統能力建立起來。當然，包裝配送倉庫的設立也會帶來一些弊端，因為它本質上是通過服務商的安全存貨緩沖作用來保障對客戶的準時化供應，這就會在某種程度上增加庫存成本。這也是下一步要解決的問題之一。
設立包裝配送倉庫的條件主要有，倉庫場地、相關設備、倉儲管理軟件系統、專業人員配備……選擇包裝配送倉庫作為切入點，不管是否已經具備了核心服務產品，倉庫管理作為專業包裝管理涉及的一個重要部分，包裝服務商實體操作給客戶帶來的將是專業的形象，同時也只有參與了實實在在的供應鏈管理，包裝服務商才有資格解決客戶的多種復雜的包裝問題。
很多包裝企業鑒于包裝制造利潤被逐步擠壓殆盡，提出了從包裝制造向包裝服務轉型的戰略構想，而且這類構想從理論上看的確與包裝業的特征相吻合。包裝企業為各行各業的包裝用戶服務，不同行業包裝用戶生產的產品各不相同，所需要的包裝物料也不同。相同行業的包裝用戶可能生產相同或相似的產品，但每個企業的產品包裝又是品牌識別的重要因素，因此也不可能采用相同的包裝，包裝用戶的需求是完全個性化的。
進一步看，包裝是包裝用戶生產線上最后一道工序（包裝工序）的“零配件（包裝物料）供應商”。
再就是包裝用戶自身對包裝不太專業，包裝設計、包裝管理、包裝作業優化、包裝成本控制都還有很大空間，因此包裝用戶對包裝服務有現實的需求。但是，目前國內包裝企業從制造向服務轉型卻并不順利，成功案例還不多。這不并是因為包裝服務業務的開展有多難，而是還沒有找到一個恰當的切入點。
解決包裝服務業務從何處入手的問題，發生在2010年的那一場以我們用戶電腦的右下角為戰場的被稱之為“3Q戰爭”的著名商戰，能夠給我們一些啟發。
“3Q戰爭”之所以打得如此熱鬧，實際上爭的就是客戶端的“守門人”地位，因為誰成為這個“守門人”，誰就掌握了方便的與客戶開展各種業務，甚至“批準”別人與客戶開展各種業務的主導權，誰占據了客戶端，誰就擁有巨大的話語權，同時也會擁有巨大的商業利益。包裝服務業務的開展，也應該從爭取成為包裝用戶的“包裝守門人”入手。
其實，作為包裝服務業務的主導模式“整體包裝解決方案”本身就具備成為守門人的潛力，所謂整體包裝解決方案，就是替用戶就解決包裝問題制定一個包含了知識和相關物料的解決方案，在銷售解決方案的同時“附帶”銷售了解決方案中包含的包裝材料。
由于是一個解決方案，所包含的產品就不是單一的產品，而是成套的物資，不是一家制造商所能提供的。這時候，解決方案提供商也就成了守門人。但是直接從整體包裝解決方案入手，包裝用戶的接受程度還是有一定問題的，因此對市場營銷能力的要求就比較高的，這往往會成為一個不大不小的門檻。
還有一個門檻更低、也更容易成為“包裝守門人”的入口就是包裝配送倉庫。包裝配送倉庫承擔包裝材料驗收、倉儲管理、及時配送三大功能，為客戶提供包裝材料零庫存、質量保障和及時供應三大價值。
不要輕視這個簡單的配送倉庫，它實際上是如**和360一樣的“客戶端”，就是到客戶的家門口給人家看門，其他供應商想進客戶的門就得聽我的，這是一個咽喉要道上的制高點。這個服務產品還是一個服務平臺，可以按地域實現大小客戶通用。
試圖從包裝制造向包裝服務轉型的包裝企業，如果能夠下大力氣把包裝配送倉庫做好，替包裝用戶驗收、管理包裝材料，按照包裝用戶的生產計劃把包裝材料配送到用戶的包裝車間，就能贏得包裝用戶，并自然排斥競爭對手，進而延伸到替用戶管理包裝供應商，再延伸到整體包裝解決方案、包裝管理外包以至包裝工序外包業務都是順理成章的事。
在絕大多數包裝企業還沒有醒悟的時候，先下手為強，誰舍得投入，舍得花力氣，誰就能夠一劍封喉，成為包裝市場的主導者，接下來就可以號令包裝供應商，成為包裝供應鏈的鏈主。
包裝配送倉庫將客戶的包裝庫存問題轉移到服務商這里，客戶將精力集中在核心業務運營中。在客戶眼里，所有包裝材料就是由服務商提供的，這將為贏得長期合作機會創造一個“實體”基礎。包裝配送倉庫對于包裝用戶來講，相當于一個功能比包裝廠更加全面的包裝供應商。這對于當前用戶對包裝服務的接受水平來說，是一個很好的“心理臺階”。因為，對于用戶來說，接受一家包裝工廠比接受一個包裝貿易商容易，接受一個包裝服務商比接受包裝管理咨詢機構容易。
有人曾總結出包裝配送倉庫在包裝企業向整體包裝解決方案服務商轉型過程中的7大作用：
1、通過包裝配送倉庫，包裝服務商就相當于一個“整車”廠，用戶可以忽略掉“零配件供應商”。“加工”、“組合”與“配送”，是包裝服務業務的第一個增值點。
2、由于包裝配送倉庫相當于一個“整車廠”，所以品牌自然落實到了包裝服務商身上，就像我們只知道“寶馬”公司而不知道“寶馬”配件供應公司一樣。“品牌”——讓用戶放心，是第二個增值點。
3、由于品牌是落實在包裝服務商這里的，所以包裝服務商就相當于為用戶監督、檢查供應商，實際上是為用戶進行供應商管理。對包裝供應商進行統一管理，減少用戶的麻煩，是第三個增值點。
4、這又對包裝服務商自己提出了新的要求——必須做好供應商調查、審查和供應商數據庫建設以及供應商日常管理等，這就在包裝配送倉庫的前端對供應商管理能力提出了要求，迫使包裝服務商修煉供應商管理能力，因為這是包裝服務價值的一個重要來源，也是包裝配送倉庫業務邏輯的內在要求。
5、由供應商管理自然演化出供應鏈管理，對供應鏈管理信息平臺又提出了自然的要求，供應鏈管理能力會在自然的業務過程中把打造出來，而不是生硬的從外部引進來。
6、相應的產品設計、測試要求也從包裝配送倉庫中生發出來，可以在有明確的要求的情況下購買、引進、組合這些能力。
7、在對包裝用戶的長期貼身服務中，自然生發出整體包裝解決方案服務業務，并給包裝服務商提出提升整體包裝解決方案設計能力的要求。
這樣，通過安放好包裝配送倉庫這“第一塊石頭”，然后“一次壘一塊石頭”的方法，就能把整個包裝服務業務的運營系統逐步建立起來。
一個包裝制造企業通過從包裝配送倉庫入手來建立包裝服務業務運營系統，
第一可以保證從一開始不改變已有的包裝制造盈利模式；
第二可以保證在包裝服務能力沒有跟上來之前，可以借助舊的經營手段開展經營活動，最差也因服務水平的提升而多銷售一些包裝材料；
第三可以一步一步通過“倒逼”使得包裝服務的系統能力建立起來。當然，包裝配送倉庫的設立也會帶來一些弊端，因為它本質上是通過服務商的安全存貨緩沖作用來保障對客戶的準時化供應，這就會在某種程度上增加庫存成本。這也是下一步要解決的問題之一。
設立包裝配送倉庫的條件主要有，倉庫場地、相關設備、倉儲管理軟件系統、專業人員配備……選擇包裝配送倉庫作為切入點，不管是否已經具備了核心服務產品，倉庫管理作為專業包裝管理涉及的一個重要部分，包裝服務商實體操作給客戶帶來的將是專業的形象，同時也只有參與了實實在在的供應鏈管理，包裝服務商才有資格解決客戶的多種復雜的包裝問題。
