數字化轉型，將成為企業的必然選擇

• 產品：微軟的很多產品都是在線服務，直接面向用戶，像Windows as a Service、Office 365和微軟Azure，做好相應數據監控，有效發現用戶使用，為用戶打造受歡迎的功能、產品，這些產品都是持續交付的周期，而不再是多年期的版本發布模式。

• 商業模式：微軟不再是以產品為核心的商業模式，而是以用戶為中心（使用技術的用戶）以及以用量為中心（用戶使用了多少微軟在線服務）。

• 如何實現：為了實現新的商業模式，微軟采取了敏捷工程的實踐，以及持續創新和改進的文化，微軟使用數據做決策和評估服務質量。

• 內部流程：微軟的內部流程全面實現數字化運營，這給員工更高的生產力，并最終轉換為給用戶提供更好的體驗。微軟去掉了手工的流程，這包括去掉不必要的流程以及簡化和自動化剩余的流程；通過堅決地簡化流程和公司政策，讓客戶更容易與微軟做生意。

• 以客戶為中心：微軟想讓客戶和合作伙伴感受到，不論是跨產品、服務還是渠道，都是與一個微軟打交道；考慮到諸如微軟Office這樣的產品被全球140多個國家的12億人所使用，以客戶為中心并不是件容易的事情。

• 開放生態：Satya對外發布產品都是拿著蘋果手機，但安裝應用都是微軟（Office 365、Microsoft Teams等等），微軟產品不在是封閉的，成為開放的產品，蘋果設備成為微軟Pro，能為任何一臺中端提供服務。

1. 最值得關注的數字機遇和威脅在哪里？

2. 數字顛覆可能發生的速度有多快，規模有多大？

3. 怎樣才能更好地擁抱這些機會，更好地配置資源以規避主要威脅?

1. 小規模轉型自身業務模式，以進入新市場或重新定義現有市場。例如,深圳的平安銀行創立了橙子銀行,聚焦數字化，針對年輕消費者。其所提供的簡單、高回報的金融產品和一分鐘開戶的金融服務對年輕消費者的吸引力是傳統網點或任何復雜的金融產品組合都難以望其項背的。

2. 緊跟潮流，抓住行業發展所帶來的價值。英國百貨公司 John Lewis 推行“線上點擊加線下實體”的方案，使客戶能夠在網站下單后，在門店或社區雜貨網點提貨。

3. 積極重新配置資產，從受到數字威脅的領域轉向受益于數字化的領域。舉例來說，德國的 Bauer 媒體集團曾系統性地重新配置資源，拋棄過去的傳統媒體模式，開發出更具數字特質的產品組合。雖然表面來看其整體收入有所縮減，但實際上其營收增長及市盈率均有所增長。

4. 通過數字途徑和工具，提高現有業務模式效率。例如，為了更好地服務迪士尼度假村和主題公園的游客，迪士尼公司開發了一系列數字工具，比如可幫游客預訂主題公園項目的 Fast Pass+服務，或者方便游客在園區內預訂和規劃游覽路線的 MagicBand 手環(有一半迪士尼游客都選擇佩戴這種手環)。更高效的游覽路線，使得迪士尼的神奇王國在2013-2014 年的假期高峰每天可多接待 3000 名游客。

1. 外部協作。通過發展鼓勵協作的企業文化，企業能夠參與到更廣泛的生態系統中，與非本行業內的企業進行合作、深度學習和協同創新。

2. 風險偏好。數字行業的領軍企業普遍敢于采用大膽的舉措。雖然成熟企業不太可能打造或主導大型生態系統，但是它們仍會受到市場或行業中顛覆性力量的影響，需要面對隨之而來的風險。當今世界大數據涌現，不確定性也日益增加，企業必須做出決策，盡早地對顛覆力量做出回應。

3. 大規模地推廣邊測試邊學習的策略。敏捷文化的核心是邊測試邊學習的思維方式和產品開發方法，這種模式可以在任何成熟企業的項目或流程中得到有效應用和轉換。相較于坐以待斃、不聽取市場反饋、被動等待熱門產品的誕生，數字領先企業選擇不斷學習、不斷追蹤，并迅速地在市場中投放新產品。之后，它們會分析消費者興趣，收集消費者反應，并不斷改進產品。嚴格的數據監控可以幫助團隊快速決定是完善還是放棄新舉措。如此這般，失敗固然常見，但成功的幾率也大為上升。

4. 內部合作。無論數字化與否，團隊協作都格外重要。

1. 數據+成為用戶的知“心”朋友。數字化運營與供應鏈與傳統模式存在較大差異，其架構更加柔性和扁平化，效率更高；其次，通過利用各個環節產生的海量數據可以幫助企業對消費者需求進行預測，同時打通跨企業實體之間的數據，形成共享與交易機制，提升溝通效率。用戶數據挖掘將成為產品核心能力，隨看挖掘工具的普及和全行業數據化程度提升，這一趨勢將從大公司向獨角獸甚至創業公司擴展。誰在這一波分水嶺周期里更好完成用戶數據沉淀和挖掘，在未來的競爭中，就可以取得更高效的需求匹配能力和服務品質。通過數據運營，更好服務客戶，成為用戶的知“心”朋友，而不是通過數據運營進行割韭菜，不斷收割我們的用戶。基于大數據的決策。優秀的數字化企業善于緊跟顧客的數字化消費決策之旅。例如，它們會快速收集并形成結構化數據(如人口結構、購買歷史)與非結構化數據(如社交媒體、語音分析)，預測客戶行為新模式，并由此調整與客戶的互動方式。這些公司巧妙地利用自身業務內外的可用資源來應對市場中最至關重要的問題。

2. 流程自動化。優秀的數字企業會將自動化的重點放在流程設計上，并在過程中不斷進行試錯和優化。要想實現成功的流程自動化，首先要將眼光放得長遠，拋開眼下的限制，提前設計未來的每個流程。比如，將周轉時間從幾天縮短到幾分鐘。明確了未來想要達成的目標后，就可以對相關的約束條件(如法律協議)從長計議。

3. 雙速IT。當下，消費者的期望給 IT 帶來了新的壓力。傳統的 IT 架構難以應對數字產品創新中快速變化的測試、失敗、學習、調整和迭代機制。領先企業通常既有專業高速的新 IT 能力，以實現快速產出，亦對其傳統的 IT 能力進行了優化，以支持傳統的業務運營。

1. 清晰表達，形成上下一致數字化愿景：基于企業級數字化戰略明確目標數字化文化特征；通過簡短有力的口號標語進行推廣，加強企業整體數字化認知；形成互相尊重的企業價值觀。

2. 積極主動，企業需要激勵正確的行為：定義數字化行為準則，指導員工數字化行動；建立協同機制，簡化策鏈，增強執行力；構建激勵機制，調動員工積極性、主動性和創造性。

3. 團結一心：調整組織環境以嵌入新的文化：改變組織環境，強調授權、協作和速度；建立數字化培訓機制，讓員工更好地融入數字化環境；優化改善數字化員工隊伍結構，加強數字化人才引進。

孩子王的策略是：“人人都是CEO，每個人都是經營者”，育兒顧問是最小的業務單元，他們既是為孩子王工作，更是為自己工作。

這些顧問，平均服務會員數350個左右，而更高級的育兒顧問，服務的會員甚至數千個。

他們一般通過微信、APP、線上社群、甚至是面對面交流溝通直接為孩子王的2000萬用戶提供服務。

這些服務可以用無微不至來形容。比如，有的寶寶生病了，媽媽想到的第一個求助的人不是到醫院，而是先問育兒顧問應該怎么辦；又比如，有的育兒顧問甚至給剛剛生產的媽媽充當臨時的月嫂幫助新媽媽度過手足無措的難關。

總結一下

數字化轉型成為企業必然選擇，未來很長一段時間企業都會踐行數字化轉型。

數字化轉型也不是一撮而就，需要幾年甚至更長時間升級、轉型，重塑我們的商業模式，改變我們的世界。

數字化轉型成功的企業有兩個顯著的標志，分別是以客戶為中心和數據驅動。

數字化轉型依靠業務來牽引，與IT部門共同完成，實現業務和IT雙驅動，是企業內生的創新，借助數字化轉型重構我們的組織，讓我們組織更加有活力，能應對各種挑戰。

企業的數字化轉型絕非一朝一夕的事情，而是一場從認知到落地的持久攻堅戰，愿越來越多企業數字化轉型成功。

聲明：僅代表個人觀點，與供職機構無關。