華為“藍血十杰”：戰略管理三問三答

 

　　華為的持續發展，是堅持以客戶為中心，為客戶創造價值，并且能夠把握戰略方向，持續壓強投入，從而構建了全價值鏈驅動。從戰略的制定到執行，華為在實踐中總結出了一套成熟的方法論。總體來看，華為戰略成功有兩個核心：戰略制定的核心是保證方向大致正確，戰略執行的核心是保持組織充滿活力。華為的戰略制定到執行管理的成功，完美回答了我在哪、要去哪、怎么去這三個問題。

 

　　現在的世界是一個充滿了不確定性的世界，沒有人能夠把未來看得那么清楚，所以方向只能大致正確。方向能夠持續大致正確，基本保障有兩個。第一個就是領袖要素，即各級主管的領導力。領導力靠什么來支撐？即視野、知識和見識。其實重大的決策，不是依據精密的推理和計算，往往都是“拍腦袋”決定的，而“拍腦袋”的背后，體現的就是領導者的視野、知識和見識，以及成功的實踐和業務經驗。人生的差異在業余。高級干部除了業務洞察力之外，還要有視野、知識和見識。這些也都來自于業余。

 

　　依靠領導力能夠找到方向，而判斷方向在哪里，依據的是客戶需求。德魯克定義了企業的本質，就是創造顧客。創造顧客最基本的兩個要素：一個是創新，一個是營銷。首先要有創新的產品，其次要賣得出去。作為各級管理者的領袖要素，首先要能把握客戶需求的方向感，其次要能把握技術創新的方向感。其實技術創新也是客戶需求的體現，是未來的客戶需求。所以實質上領袖要素就是對客戶需求的把握，并且要不斷調整方向，保證其大致正確。

 

　　任正非說過：領先半步是先進，領先三步是先烈。講的就是根據客戶需求進行創新。企業沒有必要做先烈，所以華為的產品目標規劃都是基于客戶需求的。為什么說領先三步就成了先烈了？

 

　　國際著名的貝爾實驗室進行了很多超前的研究，這些研究成果在研究者有生之年都沒有得到大家的關注，他們死后二三十年才被世人認知其價值。這就是先烈。華為也有自己的實驗室，叫2012實驗室。我們當時的定位是——如果未來世界上只留下兩個實驗室，一個是貝爾實驗室，另一個就是華為的2012實驗室。2012是瑪雅人預言的世界末日，在這一年，華為把原來做基礎研究的組織全部整合到這個實驗室中，一共有2萬多人。華為每年的研發費用占總收入的10%—15%，整個研發費用的20%—30%用于基礎研究。基礎研究的方向仍然是以客戶需求為導向。2012實驗室承載著打造通訊領域的“諾亞方舟”的使命。實驗室的研究方向，一是大規模集成電路的研究；二是新型通訊方式的研究，比如量子通訊；三是新材料、新工藝的研究，如石墨烯的應用；四是操作系統的研究。在美國制裁之前，華為的科技實力已經具備了相當大的規模。

 

　　第二個要素是組織要充滿活力。一個充滿活力的組織表現為：一，組織的執行力，能夠使大致正確的方向得以貫徹執行；二，善于自我批判，在執行過程中發現了偏差，組織具有自我批判能力，能夠及時糾正；三，領袖要聽得到各級員工的聲音，并根據有效的意見，來修正自己的決策。因為大多時候真理在民間。

 

　　在戰爭過程中略掉部分，就叫“戰略”

 

　　關于戰略的定義，很多學者都有過精彩的論述。彼得·杜拉克說：“重要的是做正確的事，而不僅僅是正確地做事。”郭士納說：“忽視戰略，僅僅關注戰術和執行，就會給企業帶來災難。”戰略是方向性的、全局的、是基于未來的，是布局。戰略正確，精準的戰術、嚴格的執行就會事半功倍；戰略失誤，戰術越成功、執行越有效，越迫近全軍覆滅。戰略是要以競爭性定位為核心，對經營活動進行取舍，建立自身的獨特性。

 

　　這些論述都比較復雜。華為對戰略的理解特別簡單——在戰爭過程中，略掉一部分，就叫“戰略”。這句話是我們老板說的。什么都想做，最后什么都干不成。因為痛苦往往來自能力與夢想的不匹配，因為看不清，所以認為都有可能；因為都有可能，所以不想錯失機會；因為怕失去機會，所以都想做；因為都想做，所以背負了巨大的壓力，最終被壓垮。有所為有所不為，才能成功。

 

　　戰略一般分成這么幾類：總體上分為公司戰略、業務戰略和職能戰略。做戰略，不應該只做公司的整體戰略，下面的層次也應該去思考。公司戰略層面，要考慮公司的機會在哪里？頂層的商務怎么設計？各個業務群長中短的目標怎么確定？怎么保持有效增長？這是公司大層面要去思考的維度。業務戰略就要分產品線，分BU，分銷售，分區域。華為縱向有三個BG的戰略，橫向以智能化為主要戰略。做戰略是一把手工程，是其他人不能替代的。

 

　　先成就客戶，再成就自己

 

　　華為做戰略有兩個基本的管理原則：第一個是客戶導向，第二個是目標導向。以客戶為中心，不僅包括文化方面，內部流程和客戶界面都要以客戶為中心，從客戶端到客戶端。華為的流程建設都是端到端的建設，而有的企業搞的是段到段的流程，所以就沒法拉通。華為把海外業務每一個國家的負責人、中國區域每個省的負責人叫代表。華為的代表有兩層含義，在客戶界面代表華為，回到華為代表客戶。

 

　　一個企業最核心的業務流程，不外乎3—4個。第一個是研發流程，從客戶需求端得到需求，開發完了要回到客戶端，滿足客戶需求。第二，是銷售業務流程。從發現客戶需求，到交付給客戶，把錢收回來，也是端到端。第三，是服務流程，從客戶端發現問題，在客戶端把問題成功解決，這三個最核心的流程都要實現端到端。企業最核心的不外乎要抓住兩條，一是產品如何成功，二是市場如何成功。在華為，前一個叫IPD，研發流程。后一個叫LTC（ledto cash），從客戶線索到客戶回款的市場流程。客戶界面的組織要做到以客戶為中心，就要運作高效。

 

　　很多企業把客戶界面的組織搞得非常復雜。華為在成長的過程中追隨的一個標桿企業叫愛立信。早期華為很羨慕愛立信，一個項目的合同可以寫成好幾本書，華為只有幾十頁紙。后來華為越搞越厚，到2006年，華為的輪值CEO提出簡化流程，就慢慢壓縮簡化了。作為華為對手的愛立信卻越搞越厚，客戶蓋章都很麻煩。所以組織優化的核心無外乎就兩個：一個是客戶跟你做生意是不是方便；第二，效率是不是得到改善。如果這兩個都沒有做到，那么組織就沒有得到優化。

 

　　華為以客戶為中心的理念，最核心的不是通過和客戶搞好關系，把客戶的倉庫裝滿；而是要實現客戶購買了華為的產品和服務，能夠創造價值。先成就客戶，才能成就華為。為客戶服務是企業存在的唯一理由，客戶需求是公司發展的原動力。華為堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值。為客戶提供有效服務，是我們工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就我們自己。2014到2015年，馬來西亞的電信公司投訴到了華為的董事會，因為華為并沒有改變他們的虧損，所以2017年2月在巴塞羅那展會期間，我們組織了一些代表和區域總裁在巴塞羅那會展期間，做了一次徹底的討論，怎么有效落實以客戶為中心。最后的結果是，客戶業務的成功成為客戶界面組織考核的一項指標。這就是對“以客戶為中心”的落實，不是說把產品賣給客戶，產生的銷售額就是成功；而是客戶買完以后產生了價值，這才是華為的成功。

 

　　第二條原則是以目標為導向。首先，要強烈抑制創新的沖動，創新須符合公司以客戶為中心的戰略目標。這就是所謂的“領先半步是先進”。其次，銷售領域不僅要有總目標，還要對新產品的格局和新市場的份額，進行嚴苛的考核。這是華為公司在戰略管理方面的兩個基本原則。

 

　　以客戶為中心、生存為底線

 

　　華為公司業務管控的架構思路包括一個中心兩個基本點。一個中心就是以客戶為中心；兩個基本點，一個是產品目標規劃以客戶需求為導向，另一個是企業管理的目標是流程化的組織建設。所有業務流程化才能提高效率。我們稱之為知行合一。王陽明心學里的核心觀點就叫知行合一。這里講的知行合一是良知與行為的合一。我們老板講，華為就是一個磨豆腐的，豆腐是賣給大媽吃的，大媽又沒有多少錢。所以磨豆腐的不能把豆腐賣成肉的價錢。華為的經營理念不追求一夜暴富，不追求高利潤，而是把利潤留給客戶，留給供應商。

 

　　華為經營管理理念的核心是如何做正確的事，如何正確地做事，如何保證持續做好。如何做正確的事，是我們的價值主張。如何正確地做事，是我們的價值創造過程。如何保證持續做好，就是價值評估與持續成長。

 

　　華為戰略管理“三問”

 

　　做戰略有戰略三問，第一問，我們現在在哪里？通過差距分析、市場洞察找到自己的位置。第二問，我們要去哪里？確定戰略意圖。第三問，怎么去？就要進行業務梳理，包括創新焦點、業務設計、戰略執行（關鍵任務、組織、人才、文化與氛圍）。這就是一個企業登峰之旅的完整的戰略地圖。

 

　　一般做戰略的模型叫BLM(Business Leadership Model)，有的翻譯為業務領先模型，有的翻譯為業務領導力模型。這是當下業界做戰略規劃與共識的一個最佳實踐工具，也是企業提升各級干部領導力的工具。一個企業有戰略很容易，晚上動筆寫一下，第二天就有了。但是，這個戰略如果不是組織認同的，往往都執行不了。所以做戰略的前提是達成戰略共識，因為戰略不是一個人干事，要靠下面的人一起干。這和做市場是一樣的，銷售能做成功最重要的就是自己能夠說服自己，并且堅信。戰略也是如此。

 

　　BLM是一個結構化的思維工具，首先從找差距開始進行戰略制定，然后到洞察、到戰略意圖、到創新焦點、到業務設計。制定完了之后要執行，包括關鍵任務的分解、組織、人才、激勵、氛圍與文化。如果干部都按照這個結構化思維去思考，那么干部的戰略思維也就會得到提升。

 

　　企業從來都不缺戰略，但是70%的企業戰略沒有得到執行。戰略執行要通過戰略解碼，找到關鍵要素，通過關鍵成功要素和戰略衡量指標找到成功的關鍵任務。在戰略制定的時候，我們是用望遠鏡看著山的那邊；而我們做戰略執行的時候是要回到當下，用顯微鏡看當下的關鍵任務，包括組織、人才、激勵機制的建設，來推動戰略的實現，使組織充滿活力。

 

 

　　（一）差距識別：從不滿意到不滿足

 

　　我們在哪里？戰略執行的第一步是找差距，差距又分為業績差距與機會差距。業績差距就是我們有目標，但是沒達成，這叫不滿意。機會差距是我們沒有定目標，沒打算做，但確實是個機會，這叫不滿足。從業績差距進入，思考改進，梳理改進的關鍵任務，做業務設計，接著再找機會差距。所以找差距，是從不滿意到不滿足。

 

　　舉個例子，2018年某公司在深圳市場智能家居產品的規劃設計基本是空白，丟失了2000萬的市場機會。如果2019年某公司可以在智能家居產品的規劃設計上提供成熟產品并具備交付能力，可以形成1500萬的銷售額。這就是一個機會差距，因為這個公司本身有這個能力做，只是沒有想到要去做。

 

　　差距一般從哪里去找呢？要從經營結果里去找，經營結果一般是從平衡計分卡的4個維度去找：一是財務層面，凈收、利潤、回款有什么差距？二是從客戶層面，一些關鍵項目、重點客戶的拓展、客戶滿意度等等有什么差距？三，是從內部運營角度，內部流程、平臺建設有哪些差距？四是學習成長方面，主要看持續基業長青的組織和人才方面有哪些差距？

 

　　（二）市場洞察：“五看”

 

　　第二步市場洞察，看我們在行業中、市場中，競爭對手和客戶心目中的地位。通過市場洞察，確定我們的方向和目標，以及戰略意圖。接著通過我們的業務創新焦點，梳理業務，有沒有新的產品、新的市場、新的技術來支撐戰略的實現？進一步論證戰略目標的合理性。在這之后確定整個業務設計。

 

　　市場洞察一般有“五看”。

 

　　第一，看趨勢。看這個行業價值轉移的趨勢。比如計算機行業原來是硬件為王，后來轉移成軟件為王。看行業技術發展的趨勢，以及宏觀環境的趨勢，包括經濟政策等等。

 

　　第二，看客戶。觀察市場細分及需求，對標客戶SP，對客戶的購買行為進行全價值鏈的分析，把握客戶需求變化的趨勢。

 

　　第三，看對手。主要競爭對手的SP分析，對手有哪些變化？哪些舉措？競爭對手主流產品競爭力分析，以及這些對我有什么影響？

 

　　第四，看自己。包括企業商業模式分析、企業經營狀況分析、內部核心能力分析。

 

　　第五，最后的落腳點就是看機會。通過外部機會和威脅，以及內部優勢和劣勢的分析，判斷我們的機會在哪里。總體來說，就是要“吃在碗里，看著鍋里，想著田里”。

 

　　戰略洞察“五看”的核心是要解釋市場上正在發生什么，以及這些改變對公司意味著什么？市場洞察目的，最后的輸出應該有三個部分：宏觀分析，客戶分析，競爭動向。在宏觀環境上有哪些趨勢？在客戶需求方面有哪些趨勢？在對手策略方面有哪些趨勢？最后要形成核心趨勢，通過這些核心趨勢的梳理，對業務帶來哪些機會？有可能帶來哪些危險？這是我們做市場洞察最后的落腳點，找到趨勢、機會和威脅。當然核心仍然是從理解客戶需求開始。

 

　　第二問：我們要去哪？

 

　　（一）戰略意圖

 

　　知道了我們在哪里，接下來要知道我們去哪里？即戰略制定。戰略制定的第一部分是要確立戰略意圖。從遠處看，梳理愿景、牽引方向；從近處看，有戰略目標和實現目標的路徑和節奏。戰略目標要從產品、服務、市場、客戶、技術等等方面去確定。除了戰略目標，還有一些業務目標，更多的是財務類的可衡量的指標，如利潤成長率、市場份額、客戶滿意度及新產品。同時，戰略意圖不能脫離市場洞察而一廂情愿。

 

　　華為的愿景，30年之前叫做豐富人們的溝通和生活，提供的是通訊領域的解決方案。30年來，華為只做了一件事，叫連接。后30年，華為的愿景是構建萬物互聯的智能世界，將數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織。內核沒有變，仍然是在原來連接的基礎上，朝著智能化前進。華為在這次在上海全連接大會上明確講，要進入計算領域，預估未來的計算領域有2萬億的市場。

 

　　戰略目標一般都是制定未來3—5年期間之內，并且要明確實現路徑和節奏。戰略目標一定要制定得合理。目標值太高，壓力太大；目標太低，執行起來就會很消極。所以戰略目標制定要有一定彈性。良好的戰略目標應該是有彈性的，在預知團隊能力極限情況下略加點量，跳起來能夠到，再加上良好的項目管理和資源管理，去支撐團隊，把事搞定。目標制定一般是在認知自己的基礎上，找同行業的標桿。

 

　　（二）創新焦點

 

　　模仿是追上標桿的最快方法，而創新是超越標桿引領產業的唯一方法。所以戰略制定的第二部分是創新焦點。目標確定之后，要梳理支撐達成目標的方式，尋找創新焦點。這包括未來業務的組合，創新模式和資源匹配。現有的業務哪些可能要砍掉？哪些要持續貢獻現金流，保障未來的發展？哪些是新的領域要進入，包括新的市場、新的產品、新拓展的客戶。這些新的業務機會點在哪里？我們的參與空間是多少？創新的領域包括產品技術的創新、服務創新、流程創新、業務模式創新，還有文化管理創新。不僅要關注當前核心業務，進行與市場同步的探索與試驗，確保公司在區域/大客戶等方面的可持續發展，還要從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應對行業的變化。一般創新有風險，但不創新就會面臨更大的風險。創新等于創意+技術發明+商業開發。創新可能是商業模式的創新，也有可能是技術的創新。

創新=創意+技術發明+商業開發

 

　　（三）業務設計

 

　　業務梳理，我們一般分為4種類型。第一是成熟的業務、成熟的市場；第二是新的業務，成熟的市場；第三是成熟的業務、新的市場；第四就是新的業務、新的市場，也就是我們經常講的新興機會（EBO）。這4種業務的梳理，每一個領域都要找到自己業務增長的空間和目標，來印證我們戰略目標的合理性。

 

　　業務設計一般有六大要素。

 

　　第一個要素：客戶選擇。誰是你的客戶？誰不是？在該細分市場下，價值客戶有哪些特定的價值需求？根據客戶興趣需求和行動、地域做細分，找到客戶的購買行為。客戶選擇非常重要，決定了以后的所有投入。客戶選擇是戰略性的，也有階段性的戰術考慮，考慮自身能力及長遠發展。在客戶選擇的過程中，遵循“嫌貧愛富”的原則，優質資源向優質客戶傾斜，客戶分類和內部各流程環節的投入要對齊。

 

　　第二個要素：價值主張。客戶憑什么選我？首先要看我們給客戶呈現的價值是什么，是公司的產品服務相比競爭對手給客戶帶來的獨特價值。我們的價值主張和客戶的需求是否吻合？我們的產品和服務是否以客戶的最終需求為導向。其次考慮我們價值的獨特性和影響力，客戶是否真正認可？我們的產品和服務是否能夠幫助客戶實現增值和收益？從這些領域去思考，性能、成本、質量、可靠性、便捷性等等。早期中國的電信市場之所以選擇華為，就是因為華為在服務方面響應迅速，價格便宜。這就是華為當時的價值呈現。價值主張就是客戶發自內心想要的東西。比如女士都喜歡LV的包，LV賣的不是包，賣的是別人羨慕你的心情。LV就抓住了這種客戶心理，從而定位自己的價值主張。

 

　　第三個要素：價值獲取。即我們經常講的商業模式，獲取收益的方式。這包括賣掉產品賺利潤、融資、投資、股權分享等。為客戶呈現了自己的價值，還要考慮怎么獲取自己的價值？依靠什么吸引客戶并獲取利潤，以及其他的盈利模式，計算我們的收入利潤和市場份額。

 

　　第四個要素；活動范圍。這里講的活動范圍，是在經營活動中我們的角色和范圍，要做什么、不做什么。哪些自己做，哪些是供應商與合作伙伴做？選擇的重心就是要聚焦核心和關鍵的領域。華為公司188,000多人，研發人員占45%，銷售與服務占35%，管理人員占10%，剩下只有10%是生產制造。10%的制造人員，只做核心部件的制造、整機的裝備和調試，其他零部件生產和制造都是讓供應商和合作伙伴去做。所以華為能夠聚焦主航道，持續投入研發。

 

　　第五個要素：戰略控制。構造企業的護城河，讓競爭對手無法超越。戰略控制又稱為價值轉移點，保證企業的連續性運作。怎樣保證自己在價值鏈中持續有存在價值？核心競爭力和戰略性控制點是什么？要抓住產業鏈演變的關鍵點。一是踩準客戶需求的轉移趨勢，保護利潤。最初級的就是控制成本，最高境界是引領行業的發展，構建領先的管理體系，持續產出。二是客戶對我們的認可度如何。

 

　　第六個要素：風險管理。從全面的視角審視潛在的風險，一般有內部風險、外部風險。如何管理和應對？處理的方式一般是規避，有些規避不了就只能承受，盡量減小風險。

 

　　第三問：怎么去？從戰略制定到戰略執行管理

 

　　戰略制定完成以后，就要進行戰略執行。首先，要找到為支撐戰略目標及新的業務設計需要采取哪些關鍵任務。在運作的過程中，從業務設計到關鍵任務，中間還缺少一個管理工具，所以華為引進了業界的一個戰略執行管理模型，主要是提煉關鍵成功要素和成功要素的衡量指標。支撐業務成功的關鍵要素是什么？這個要素要怎么衡量？怎么通過關鍵要素找關鍵任務？從關鍵任務中識別重點工作，把重點工作按照項目管理的方式去做，這就是戰略執行管理的全過程。

 

　　戰略執行最重要的是承接關鍵任務。關鍵任務要通過組織、人才、激勵和文化氛圍來實現。除了關鍵任務之外，后面這部分都是人力資源管理的內容。很多人認為人力資源管理就應該是人力資源管理部門做的，其實人力資源管理部門只負責組織指導大家開展人力資源管理的工作，只是作為一種工具方法的指導而存在。在華為，人力資源管理的第一責任人是各級主管。因為戰略制定以后就要靠組織、人才、文化氛圍來實現，這些工作都需要各級一把手來做。

 

　　要實現戰略目標，組織運作中的主要問題是什么？如何通過對組織形態、組織規模、組織績效的規劃與管理、組織運作來支撐戰略執行。組織又是由人構成的，所以我們的關鍵人才如何獲取？他們的布局是什么？有哪些保護的措施？戰略執行對關鍵崗位和人才布局有什么要求？目前的關鍵崗位和人才布局是否支撐戰略執行？如何通過人才的獲取和管理來支持戰略執行。要留住人才就需要激勵，戰略及業務設計對激勵的具體需求是什么？如何通過激勵方案的設計和實施，來激活組織、導向奮斗、保留人才，從而創造更大的價值。有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有競爭，這時候我們如何導向文化，如何有效傳承公司的核心價值觀？如何建立適應于產業或當地特點的工作氛圍？如何促進干部持續奮斗，不懈怠、不腐敗？

 

　　（一）關鍵任務的識別

 

　　從戰略目標到關鍵任務，中間的過程就是戰略解碼。戰略解碼就是把高大上的目標分解成組織和個人的業務、責任。戰略解碼一般有兩種方式。

 

　　第一種方法叫戰略執行管理方法(BEM)，戰略制定以后，要找到關鍵成功要素和戰略衡量指標，支撐關鍵成功要素的實現。細化為年度的關鍵目標和措施、年度重點工作和重點任務。然后用項目的方式來管控執行。

 

　　BEM解碼的過程包括：1.SP階段導出戰略達成的關鍵成功要素（KSF）和戰略衡量指標，選擇戰略衡量指標落入KPI，牽引KPI對齊戰略。2.對齊KSF，導出年度業務關鍵措施和目標。3.按工作相關性原則，識別、組合形成年度重點工作。4.識別導出重點工作子項目。這張圖，上半部分是戰略規劃，下半部分是年度規劃。做年度規劃的邏輯就是如此。

戰略解碼BEM

 

　　基于這個方法，通過戰略解碼找到關鍵成功要素，再確定關鍵任務。關鍵任務如何實現？一般要通過這個邏輯：從差距到關鍵成功要素，再到戰略意圖、期望的業務設計，來尋找關鍵任務及責任矩陣。關鍵任務找到之后，接著確立執行措施，這包括里程碑的設置、內外部的依賴關系處理等等。

 

　　關鍵任務支撐業務設計，尤其是戰略追求的實現。在執行上需要實施哪些關鍵任務，主要是指持續性的戰略舉措，包括業務增長舉措和能力建設舉措，可以從以下幾個方面的思考：一、市場增長與格局；二、解決方案平臺與關鍵技術；三、產品開發；四、新機會孵化；五、精細化經營；六、競爭與合作策略；七、能力建設等。這幾個維度可以識別支撐我們的戰略目標和業務設計的關鍵任務有哪些。

 

　　第二種戰略解碼方法是頭腦風暴，即高績效組織建設方法（OTB）。通過頭腦風暴，承接上級戰略，找到本級組織的目標和關鍵任務。明確團隊價值、工作重點、相互依賴關系，從而使戰略可以清晰傳遞到每個成員。以高績效執行，保證組織目標的實現。這時候就是大家一起拍腦袋來做決策，思想碰撞，找到共識的重點任務和目標。一般通過從輸入、過程到目標的流程，形成各級高績效團隊。設定團隊的方向目標、團隊未來12個月的優先重點工作，形成團隊責任矩陣，制定團隊規則。

從客戶維度和內部維度兩個視角思考未來需要的組織

 

　　（二）構建以客戶為中心的流程化組織

 

　　戰略執行除了關鍵任務之外，第二步就是需要組織的推動，要從內部和客戶兩個角度思考未來需要的組織。客戶層面，要求組織快速高效方便；內部要提高效率。組織管理一般分為組織形態、組織規模和職位管理，以及組織績效。

 

　　什么是組織？為了實現一個目標，具有一定的流程，承擔一定責任的，一個決策的整合體。組織的本質就是職責、權力、資源的合理分配。所以有些企業要自下而上變革組織，實現起來很難。因為組織是一把手工程，涉及到權力資源的重新分配，如果一把手不推動，很難進行。

 

　　華為組織變革的方向是構建以客戶為中心的流程化組織。首先要找到端到端的流程，圍繞流程去構建組織。所謂流程型組織就是沿著流程，進行權力資源和責任分配。一個企業的組織主要應該是流程化組織，同時也存在著功能性組織。組織的最好的樣本是軍隊，軍隊的組織分為主戰和主建，主戰的就負責打仗，就是流程化組織；主建的是負責基礎建設，就是功能化組織。

 

　　1.支持端到端流程化運作的組織有七個要素：責任分工。戰役指揮重心下沉一線，后方聚焦戰略制定方向把握及資源建設與調配；

 

　　2.權力授予，管理權和指揮權分離；

 

　　3.組織配置方面，前端精兵組織，根據作戰需要模塊化剪裁和調整一線組織；

 

　　4.資源布局，推進人才基于市場資源獲取性和貼近客戶的要求，快速響應；

 

　　5.能力建設，瞄準戰略方向，以任職資格牽引系統的規劃和牽引、能力建設；

 

　　6.流程運作方面，作戰流程是面對復雜多變不確定的環境，基于場景化剪裁，聚焦勝利。職能流程則嚴謹全面，保證合法合規，規避風險；

 

　　7.信息系統支撐，打仗時前后方各級將領信息要一致，要構建即時交互的信息環境，保證各級指揮官在任何時間地點，快速獲取完成任務需要的信息，及時對作戰環境形成共同的理解。

HW構建組織的原則

 

　　華為公司也經歷了組織變革，從原來中央集權的方式，改變成一線運用權力指揮戰爭、聚焦目標；后方把握方向、制定戰略，形成良好的支持平臺，從而聚焦價值創造，簡化管理。華為公司組織構建的主要原則就是小前端大平臺、指揮權力與管理權分離。指揮權前移，管理權主要體現在服務支撐和能力建設。最后實現的是班長的戰爭，以“鐵三角”為作戰單元。前方放開手，后方手放開。就形式來看，華為的組織呈現成一個高效的“蛇形”流程化組織。蛇頭靈活出擊，蛇身有力支撐。最后實現的結果就是權力向前傾斜，使得面向客戶界面的作戰單元權力越來越大；資源向后聚集，使得提供炮火支援的平臺能力越來越強。

 

　　（三）人才管理機制

 

　　戰略執行的第三個要素是人才。以“業務戰略、組織能力、人才需求”三點一線，在戰略中識別對人才的需求，同時兼顧人才的數量和質量，以及關鍵人才及技能提升和人才結構的合理性。這包括：1.關鍵干部與專家的領域和地域分布是否支撐未來業務戰略的實現？2.當前員工隊伍的層級分布是否合理，準備如何優化？3.自有/外包的配比是否合理？

 

　　華為人才管理的機制是：吸引人才，尊重人才，激發人才，但是不遷就人才。不遷就人才的前提就是有人才的儲備。華為人才儲備實行的是長板凳計劃，辦公室門口就有人等著，你不干有的是人干。在人才獲取方面，構建以院校優秀畢業生為主體、業內專才為補充、高端專家為關鍵的綜合人才獲取機制，廣納天下英才為我所用。在專業化方面，構建公司專家體系、尊重與鼓勵專家積極貢獻；提倡工匠精神、增強實操類員工的貢獻價值感。在驅動力方面，建立具有市場競爭力工資體系、短期激勵體現績效結果、長期激勵分享公司發展成果的薪酬結構，及時回報人才的創造貢獻。在人才梯隊方面，堅持優勝劣汰的賽馬文化，鼓勵優秀人才脫穎而出，及時清理低績效與惰怠員工。在學習與發展方面，華為員工對自我發展負責，任職資格牽引，訓戰結合、實踐發展的方式提升人才的崗位技能，從而構建了完善的人才管理體制。

 

　　有人問我，華為的人單邊作戰能力怎么樣？你們是靠平臺還是單兵作戰能力？我說，這兩方面都有，正因為華為有這樣的平臺，人員進來就會變成人才，必須提升自我。這就叫“蓬生麻中，不扶自直”。你要是不長成，就沒有空氣和養分。只要機制建設得成功，就能把秀才變成士兵，把士兵變成班長，把班長變成將軍。

 

　　人才的成長除了機制之外，還有環境與氛圍。華為對于干部隊伍，能夠主動識別、大膽使用、合理流動，讓優秀干部加快成長，形成看得清、拔得起、流得動的環境。華為的專家隊伍，不斷優化人才管理機制，讓優秀人才找得到、進得來、用得好、留得住。華為的人才管理機制，主要集中于人才的選、用、留、育、管。我們通常說的選、用、育、留，已經過時了。

 

　　干部隊伍是人才梯隊的火車頭，只要政治路線確定以后，干部就是決定因素。華為對干部的要求，堅持從成功實踐中去選擇干部，讓更多有使命感和責任感，具備戰略洞察能力和決斷力、戰略管控能力，崇尚戰斗意志和自我犧牲精神的干部，走上更加重要的崗位。

戰略執行：激勵管理框架

 

　　圍繞提升績效效果，激活組織和員工，激勵管理需要全面的結構性思考。激勵分為物質激勵和非物質激勵，物質激勵是為了讓人才更好地活著、存在，延續生產力。非物質激勵是為了體現存在的感覺，讓人才更有存在感。所以一般不但要做物質激勵，還要做非物質激勵。我們鼓勵大家做各種頒獎晚會，目的就是為了彰顯存在感。物質激勵是讓付出得到回報，非物質激勵是讓別人覺得自己活得很好，從而鼓勵人才，進行自我成長、自我進取。當然非物質的基礎是建立在物質基礎之上的，精神文明要在適當的物質文明基礎之上才能構建起來。

 

　　一個企業可分配的物質激勵，是收入減掉非雇員成本與費用，等于可供分享的利益。這利益一部分是分給勞動所得，一部分是分給資本所得。這兩部分各自要分多少？華為的標準，因為創造價值的主體是勞動，所以勞動所得是資本所得的三倍。勞動所得，就是工資獎金福利，資本所得就是員工的股票收益。這樣分配的第一刀就切出來了。接下來再從地域、區域、機關層面分。

圍繞提升績效效果、激活組織和員工，激勵管理需要全面的結構性思考
 

 

　　任何組織和個人的物質回報，都是按比例來源于價值創造。華為分配的原則是獲取分享制，多勞多得，鼓勵沖鋒。華為所有的錢來自于項目，項目的達成可以生成獎金，超目標超計劃完成的項目可以加速生成獎金。所以大家都積極參與項目，因為不參與就沒有獎金。華為分配的原則是按照責任結果分，學歷、知識、工齡，都不是回報的要素。只有做出了貢獻，才能得到相應物質回報，以及在公司里獲取的機會。干部選拔的標準，仍然是基于貢獻。績效是分水嶺，華為現在激勵的原則和導向是，要在員工最佳時期給他最好的角色，讓他做出最佳的貢獻，得到最合理的回報，及時賺到錢。

 

　　個體和群體的饑餓感是激活組織創造價值的合力。企業的管理，分好了錢，管理的一大半就解決了。我有個朋友，經營了一家五六十億的公司，他曾經在2016年創新大會上遇到我們老板，就問我們老板：“我們也招了一些華為的人，他們很努力，加班加點，但是卻沒有創造出像在華為時一樣的業績，要怎么去激勵呢？”任老板的回答只有三個字：分好錢。

 

　　物質激勵與精神激勵要并重，不能老是講教育、文化、使命。用尊重、信任、機會、榮譽可以激發員工的責任心和使命感。但前提是他們要活下去，活得有尊嚴。用合理的價值分配，才能撬動更大的價值創造。公平分配很重要，及時分配更重要，有制度保障的分配是最重要的。有了制度保障，員工就會聚焦工作，干好自己的業務，做出越來越大的貢獻，公司實現更大的收益，員工獲得更高的收入。華為一直鼓勵員工多勞多得，多掙錢。只有這樣做了，員工才能從用力工作變成用心工作。天天加班往往是用身體的勤奮，掩蓋了大腦的懶惰。要讓員工發自內心的把這個工作干好，通過責任感來驅使人才。

 

　　（五）文化與組織氛圍

 

　　一個企業的核心價值觀和文化，是一個企業判斷是非的標準，是一個企業調節行為的規范，也是一個企業促進內外部關系的原則。華為的核心價值觀就三句話。第一句，以客戶為中心，這是用來調節外部關系；第二句，以奮斗者為本，這是用來調節內部關系。第三句，長期堅持艱苦奮斗，這是用來激發組織活力。同時，核心價值觀也是判斷是非的標準，當我們的業務出現了分歧的時候，就回到核心價值觀，是不是為客戶在創造價值？當內部分配和價值評價出現困境的時候，回到核心價值觀，是不是以奮斗者為本？以奮斗者為本，就是以責任和貢獻為本，這是華為判斷是非的標準。

 

　　華為公司的員工并沒有天生的注入奮斗的基因，并沒有那么“高尚”。是由于機制和氛圍的引導績效管理的要求，才形成了華為的奮斗文化。最近任總提出，要繼續鏟除平庸，不自我進取、不改進、達不到任職要求、工作態度不好，這些人要及時鏟掉，才能激發組織活力。華為每年例行5%的末位淘汰制。對員工的績效、勞動態度、任職能力進行評價，這三項其中任何一項出現問題，都有可能被淘汰。經過這樣的制度，訓練過的員工，即便華為員工離開了華為，依然能夠發光發熱。

 

　　建設好的組織氛圍，可以極大地發揮員工的潛力，提高組織績效和產出。在激發組織活力方面，華為實行賽馬機制。首先讓員工自己跟自己比，找改進。如果作為干部，今天定的目標比昨天還低，那么他本身就是平庸的，要被淘汰。其次，跟目標比找差距。賽馬機制能夠保持組織持續的活力和戰斗力。華為的核心價值觀很簡單，不像其他企業那樣很復雜但是沒有什么用。

企業戰略執行管理機制

 

　　沒能實現的戰略就是吹牛皮，能實現的吹牛就是戰略

 

　　簡單回顧一下戰略制定和戰略執行的流程。戰略制定，首先從找差距開始，然后做戰略規劃（五看）。戰略執行，從做戰略意圖（愿景、目標）開始，然后找創新焦點，做業務設計。業務設計之后做關鍵任務的梳理，通過戰略解碼去思考關鍵任務、年度關鍵任務。然后做組織的管理、人才的機制的構建。最后是文化與氛圍。

 

　　在戰略制定和戰略執行的全過程中，領導力和價值觀要貫穿始終。領導力就是領袖要素的判斷方向，是影響別人自動自發跟隨你的能力。領導力決定了別人跟隨你選定的方向和目標，所以說領導力要貫穿始終。在執行的過程中，領導力要把握方向，堅定執行。價值觀是一個企業的文化和價值觀，不只是那些貼在墻上或念在嘴里的口號和標語，那只是承載價值觀的文字符號。價值觀里包含一個企業的追求，包括愿景、使命和戰略。價值觀是我們的初心。

 

　　同時，戰略也不是一成不變的，戰略制定是一個不斷優化的過程。每年都要關注市場的動向，以及市場不確定帶來的影響，及時調整。說到底，在正確的時間，用正確的方法，做正確的事情就叫戰略制定。

 

　　從戰略制定到執行，通過制定戰略目標、戰略舉措，分解為業務規劃、年度業務規劃，從SP到BP進行解碼。通過管理者的領袖要素和分工，通過上下同心達成一致，達成一致之后又形成組織的管控要求和個人的目標。這就是一個企業從戰略管控到執行的整個機制。

 

　　戰略從哪里來？我們說，沒有洞察就沒有方向，沒有方向就沒有思想，沒有思想就沒有理論，沒有理論就沒有戰略。最后有句話送給大家：“沒能實現的戰略就是吹牛皮，能實現的吹牛就是戰略。”關鍵問題在于能不能實現。