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紙引未來網訊 對個人而言，意味著奠定邁向職場高階角色的基礎；對組織而言，意味著培養更多得力干將，是人才梯隊建設的成功。
從執行者向管理者跨越是員工職業生涯中的重要過程和挑戰：由“一人吃飽，全家不餓”的獨行者，成為肩負團隊發展重任的領頭人。若能成功跨越，對其個人而言，意味著奠定邁向職場高階角色的基礎；對組織而言，意味著培養更多得力干將，是人才梯隊建設的成功。
然而執行者向管理者轉變的過程并非一蹴而就，了解可能遇到的障礙，強化個人相關能力，可少走彎路，以免影響個人職業生涯和組織的人才隊伍建設規劃。
1.未能及時轉換角色
執行者向管理者跨越，首先遇到的問題是未能及時轉換角色，即自身職場身份變了，而角色意識卻未相應轉變。這種角色轉換障礙表現在兩個方面：
一是工作上仍關注原來的事務。員工由業務崗轉為管理崗，有了職位頭銜，不能再像原來那樣只顧自己的“一畝三分地”，還要協調下屬的工作。
二是在部門工作上置身事外。對部門存在的問題漠不關心，沒有融入工作崗位、擔負工作職責，把自己當成局外人。
2.不會分配工作
對管理者的基本要求之一就是能合理分配工作。管理者要清楚哪些工作需要別人做，哪些工作能自己做，還有哪些工作要大家互相配合才能完成，從而合理地安排任務，使團隊或部門圓滿達成目標。
管理者不會分配工作主要體現在三個方面：
一是不會給自己安排工作。常見的情形是管理者把工作全部安排給他人，自己當甩手掌柜；或是覺得交給他人不放心，全攬下來自己做，不給下屬學習和成長機會。
二是不會給他人分配工作。一種情形是，要么自己盡量做完，做不來的才給別人做；另一種是只要是有利可圖的任務就自己做，撈不到好處的才分配給別人。
三是不會協調團隊工作。大部分工作任務都需要團隊合作才能完成，這就需要管理者的積極介入與有效協調。
四是情緒化分配工作。不會安排工作不僅表現在工作能力上，也表現在工作心態上。一些初掌權力的管理者急于樹立權威，采用錯誤的管理方式，頤指氣使、強人所難，難免引發下屬的反感甚至反對。
3.不會跟蹤工作進度
跟蹤工作進度是管理者做好工作的一個重要手段。管理者工作跟蹤能力弱，不僅無法圓滿完成任務，也影響其上司對整體工作的布局。具體來說主要表現在三個方面：
一是對項目進度跟進和控制不力。管理者疏于對工作進度的跟蹤，團隊成員因此工作態度懶散、效率低，導致臨近交工時距離目標任務還有很大差距。
二是對任務的關鍵節點跟進不力。如對項目啟動時間的安排缺乏統籌規劃能力，沒有創造條件盡快啟動的觀念，導致項目進度計劃跟不上變化，一拖再拖。
三是對關鍵事項和人員跟進不力。對于事關全局工作的關鍵事項和人員的工作進展不夠關注，導致工作看似都在進行，但最終結果漏洞百出，無法圓滿完成任務。
4.不會輔導員工
一是不愿意。有的管理者認為自己長期積累的經驗、鍛煉的能力、獲取的知識分享給他人太可惜，即使是對自己的下屬。背后的原因或是擔心下屬能力會超越自己，威脅到自己的職位；或是忌諱下屬工作能力變強、業績提升后收入會超越自己。管理者要明白，給下屬傳授經驗和分享工作心得是一定要做的事情。
一方面是因為優秀的團隊一定是學習型團隊，在共同成長中互相賦能，而團隊管理者的指導和經驗分享就是有效的賦能方式；另一方面，管理者指導下屬的同時也給自己提升的機會。
二是缺乏能力。如果管理者本身專業能力欠缺，在面對下屬的請教時便束手無策，因為指導下屬不僅需要專業知識，還得有因人施教的方法。
三是缺乏經驗。一方面是缺乏相關崗位經驗，不知道大致的工作流程；另一方面是自身既往的經驗已無法應對多任務的工作場景和指導需求。
1.帶團隊能力
一支軍隊的成員如果執行力薄弱、戰斗力不強，表面上看是士兵能力弱，實質是軍官帶隊伍的方式出了問題。管理者帶團隊也是如此，那么應如何帶好團隊？
一是圍繞提升產能帶團隊。管理者帶團隊的核心要求或目標是提高單產，首先要補產能短板，對團隊中產能較弱的成員進行針對性幫扶，提高其產能和業績。
其次要挖掘潛能，因為團隊中的資源有時未充分發揮作用，工作效率提高緩慢。對此，管理者要善于發揮團隊力量，挖掘資源優勢，提升團隊的作戰能力和產出。
最后是補人員短板，有些情況下，提升人均產能已略顯吃力，這時如仍未能滿足團隊的績效要求，則要考慮補充人員數量、擴大團隊規模。
二是圍繞強化能力帶團隊。一方面，管理者自身要有真本領，正如軍官要熟悉戰場、戰術和戰法，企業管理者也要熟悉市場、客戶和產品；另一方面，要提升下屬工作技能，培養更多得力干將。
最初，下屬的潛力大小管理者可能無法清楚判斷，這就對其提出更高要求和挑戰：如何最大化地激發員工潛能，挖掘和發揮其長處？
三是要超越私心帶團隊。克服私心、超越私心是執行者向管理者跨越時需要直面解決的重要問題。因為一旦成為管理者，始終就得面臨個人與他人、個人與團隊的利益權衡。而且隨著職位的不斷升遷和職責范圍的不斷擴大，面臨的誘惑也越大，能否克服私心變得越發重要。利他思維是執行者能否成長為優秀管理者甚至是卓越領導者的關鍵所在。
2.找市場能力
市場是提供“糧食”的地方，找不到市場機會意味著團隊將要“挨餓”。所以找市場的能力是團隊管理者的價值所在。
一是尋找客戶的能力。在組織既定的資源范圍內，團隊能為之提供產品或服務的客戶分布在什么區域？什么行業？如果是成熟的產品，現在是否還有尚未覆蓋到的客戶？這些客戶有什么特征？這些都有待管理者進一步梳理。
二是找到客戶的能力。尋找、發現客戶僅是第一步，只有設法聯系、接觸到客戶，團隊才可能與之建立業務合作關系。這時，是用關系營銷還是產品營銷，是請老客戶介紹還是登門拜訪，是單兵突擊還是小組聯合作戰，都考驗著管理者的綜合能力。
3.出策略能力
一是管理者制定策略的能力。尤其要善于突破瓶頸問題，成為團隊當仁不讓的主心骨。這就要求管理者要將功夫下在平時，如在開周會的前一天就應準備好相關內容和方案。一個成功的多任務處理者必須思維清晰，勤于思考。
二是管理者帶領團隊集思廣益、共謀策略的能力。需要注意的是，雖然是集思廣益但最后仍應由管理者來做決策，一方面因為團隊成員討論的重點在于提供有益的啟發，并不一定能產生有效方案；另一方面是因為即使討論出最后方案，也可能面臨潛在的約束條件，需要管理者對方案進一步權衡和完善。
4.“身先士卒”的勇氣與能力
管理者應有身先士卒的精神，才能既賦能團隊，又培養個人影響力，逐步成為團隊主心骨。身先士卒是管理者的必要素質和能力要求，一是在團隊成員能力不足、束手無策時。管理者出手相助既可補齊團隊短板、解決燃眉之急，也是提升團隊協作能力、增強合作意識的良好時機。
二是在團隊成員信心不足、情緒低落時。此時管理者應出謀劃策，提升團隊士氣，避免員工的畏難情緒在團隊彌漫。值得注意的是，管理者要做到行為上“身先士卒”，思想上“接地氣”，有意識地與員工親近，切不可因為身份轉變而滋生官僚習氣。
1.防止“三不懂”傾向
一是不懂業務。有些管理者或對公司業務參與度低，學習能力不強；或無相關崗位經歷，不了解各個崗位職責，平時工作中抱怨多、反省少，出問題后不從自身找原因，而是先怪罪其他人。
二是不懂客戶。客戶為什么流失？哪些是公司目標客戶？客戶為什么需要我們？他們的潛在需求是什么？一些管理者對這些問題缺乏系統思考，導致其在面對市場時畏手畏腳、開拓市場時有心無力。
三是不懂員工。管理者高高在上，缺乏與下屬的聯系和互動，漠視下屬需求，久而久之，容易造成管理者和下屬之間的認知、情感和利益連接的斷裂，導致團隊成員執行力下降，難以取得優良業績。
2.防止“三沒有”傾向
一是沒有思路。有些管理者看起來忙忙碌碌、工作勤奮，可成果并不顯著，其可能是在用“行動上勤奮”掩蓋自己“思維上懶惰”。這種行為不僅影響自己，也帶壞團隊，造成所謂“兵熊熊一個，將熊熊一窩”的不良后果。
二是沒有全局觀。有些管理者過于關注自己或小團體的利益，尤其是在與全局利益產生沖突時，或明或暗地維護個人或小團體利益，致使全局工作無法順利開展。
三是沒有重點。有些管理者工作似乎面面俱到，但總抓不住要點，做不到有的放矢。該用盡全力的時候力松勁泄，錯失良機；而在不需要太多精力的事項上，又付出很多寶貴時間和資源。
3.防止“三不負責”傾向
一是對自己審核文件的簽字不負責。管理者不看文件內容就簽字，思想松懈、敷衍了事，認為反正后續還會有人簽字把關便隨意對待，這是典型的不負責任的表現。即便后續還有上司簽字，管理者身為文件把關者之一也要對流程和結果負責。如果連團隊管理者做事都敷衍塞責，那得過且過的工作氛圍勢必影響團隊業績。
二是對上司建議不負責。有時上級領導會特別交代一些項目的實施要求，但管理者落實時仍出現差錯，有的甚至不僅未按要求落實，還不做請示擅自更改計劃。工作上出錯在所難免，但在沒有合理理由的情況下一再出錯，對剛踏入管理生涯的管理者來說難免產生不利影響。
三是對重大事項不負責。在年度目標或企業戰略目標的部門任務分配上，就算上級給了幾乎不可能完成的任務也不提出異議，硬著頭皮做自然完不成任務，管理者應量力而行，不搞脫離實際的高指標和盲目攀比。■
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