“干媽式管理”的人情味到底在哪里？

 

 

　　01

 

　　在我國，人際關系中的情感因素非常重要。人們為維持或者增進彼此間的關系，會遵循一定的人情法則，進行資源的交換，即所謂的“禮尚往來”“投桃報李”等。在中國企業典型的上下級關系與同事關系中，這種人情交往屢見不鮮，同一組織不同員工之間會形成遠近親疏不同的關系網。

 

　　現代企業作為一個經濟組織，應當主要依賴愿景以及規則維系，而非人情。依賴人情關系的管理，容易造成人情的異化，讓原本溫情脈脈的人情交往變成腐敗滋生的溫床。

 

　　異化的人情主要表現為：拉關系、走后門、憑借關系進行獎懲等。中國臺灣學者余伯泉、黃光國的研究指出，講人情、搞關系很容易使規章制度形同虛文。他們通過實驗證明，組織內“人情風”盛行，會加劇組織資源分配不公平，降低員工的工作動機及工作滿意度，進而影響組織績效。人情把控不當會讓組織處于無序狀態，增加企業的隱性成本，不利其持續發展壯大。

 

　　組織內“人情風”盛行，會加劇組織資源分配不公平，降低員工的工作動機及工作滿意度，進而影響組織績效。人情把控不當會讓組織處于無序狀態，增加企業的隱性成本，不利其持續發展壯大。

 

　　人情因此為大多數管理者所排斥。他們將人情視作對組織制度的威脅，認為人情會阻礙制度的實行，銷蝕組織的執行力。

 

　　但人情作為一個中性概念，它并不是洪水猛獸，它更像一把雙刃劍。管理者的確應當在企業內部規避拉關系、走后門此類異化的人情，杜絕異化的人情對組織的破壞。但與此同時，管理者應當在企業內部提倡健康的人情關系，讓人情關系回歸本真，拾回發自真心的關懷與愛，賦予管理以人情味，助力企業發展。
 

 

　　02

 

　　1.構建和諧氛圍，減少員工沉默

 

　　正如管理大師彼得·德魯克提出的一樣，企業雇傭的不是一雙手，而是一個完整的人。完整的人不是機器，他們有自己的思想感情，管理要以人為本。

 

　　企業之中倡導健康的人情關系，一方面是提倡管理者要重視管理之中的情感因素，尊重員工的情感，真正關心員工。另一方面是提倡員工之間真心以待，形成和諧的同事關系。

 

　　實證研究表明，員工與領導之間高質量的關系能夠有效地消減組織中員工的漠視性沉默行為（漠視性沉默類似于“人在曹營心在漢”，是指員工由于對組織的感情不深和認同不夠，消極保留觀點，對組織漠不關心），提高員工對自身工作和組織的認同感，員工更愿意獻計獻策。

 

　　員工之間良好的關系對員工的防御性沉默行為有重要影響（防御性沉默是指員工為了防止被同事孤立而放棄發表不同見解，選擇沉默）：當員工彼此相互信任時，員工會產生心理安全感，減少防御性沉默行為，員工之間會更愿意真誠地提出并接受意見。

 

　　2.內驅激勵執行，增加員工忠誠

 

　　老干媽推行“干媽式管理”，除了為員工提供優越的福利待遇，陶華碧董事長還有很多充滿人情味的管理方法：經常到員工家里串門，熟絡感情；員工生日，她親自為其煮長壽面；如送兒女遠行一樣送員工出差……陶華碧董事長的“投桃”，獲得員工的“報李”。

 

　　員工把陶華碧董事長視作親人一般，對公司忠誠，工作勤勉。老干媽公司自成立以來保持著傲人的發展速度，如今產值已突破40億元。

 

　　

 

　　日本社會學家橫山寧夫提出的橫山法則表明，自發的才是最有效的（橫山法則：最有效并持續不斷的控制不是強制，而是觸發個人內在的自發控制）。德魯克也認為，人作為一種資源，只有自己可以“使用”自己。

 

　　03

 

　　1.增加制度人情味

 

　　制度是對企業秩序的保障，我們應當規避人情關系對制度的腐蝕，抵制依賴關系遠近進行獎懲等行為。但過于嚴苛死板的制度，有時并不能帶來理想的管理效果，尤其是在當今新生代員工逐漸成為職場主力的情形下。管理者不妨為剛性的制度加入富有人情味的柔性因子，在不妨礙組織大目標的前提下，考慮員工的實際情況，增加制度的彈性。

 

　　黑松林推出一系列的“彈性制度”：彈性上下班，即員工遇到緊急事情時，可以酌情調整上下班時間；彈性薪酬，即在基本工資的基礎上，增加激勵基金等彈性薪酬；此外還有彈性退休與休假制度等。這些富有人情味的彈性制度作為黑松林“心力管理”的亮點之一，使得黑松林“沒有不執行的制度，也沒有執行不了的制度”。

 

　　2.妙用面子激勵性

 

　　在人際交往的禮尚往來中，中國人十分在意自我的面子。人們需要在人前維持面子，也享受有面子的感覺。管理者可以通過發現員工的亮點，在恰當的時機給予員工真摯的肯定，給予員工榮耀的面子。

 

　　一方面，管理者對員工的贊美是對員工付出的肯定，說明管理者關注員工在組織中的成長與發展，會讓員工感受到管理者的關懷。

 

　　另一方面，這種贊美也是對員工的一種低成本的精神激勵，能以低成本的付出獲取高水平的激勵效果，形成面子的雷尼爾效應（雷尼爾效應，即用員工真正需要的東西留住他們）。

 

　　心理學家的研究表明，沒有獎勵時，人們只能發揮自身能力的10%～30%；給予物質獎勵之后，人們能發揮50%～80%；給予適當精神獎勵，就能發揮80%～100%。

 

　　杰克·韋爾奇還只是一個負責采購的主管時，經常寫祝賀贊美信給那些表現優異的采購員。這種習慣還一直被他保持下來，每年都會有很多員工收到他親筆寫的贊美便條。

 

　　3.俘獲離職員工心

 

　　北大縱橫咨詢公司針對數百名客戶的一項調查顯示，具有離職員工關系管理意識并在此方面進行完善管理的企業不到1%。而眾多研究都表明離職員工是企業的一筆隱形財富，具體表現為：離職員工可以為企業提供客觀的反饋意見；他們也會成為企業文化的傳播者；如果能保持與他們的良好關系，企業還可獲得本行業相關的高效信息。

 

　　管理者不妨做到人走茶溫，人情味長存，與離職員工施行“軟著陸”的“離婚”后，繼續保持良好的人情交往。比如建立動態跟蹤信息系統，追蹤離職員工的情況，與部分員工保持人情往來；創設員工回流的綠色通道，給予員工富有人情味的關懷等。

 

　　這些措施至少可以一舉三得：

 

　　首先，這些做法對留下來的員工而言是一種慰藉，可以讓他們感受到企業的人情味，增加心理安全感；其次，可以防止可怕的離職報復，杜絕不必要的企業損失；此外，企業還可以利用離職員工這筆隱形財富，為企業帶來額外效益。

 

　　騰訊公司經常保持與離職員工的聯系，向他們提供有關公司以及相關行業的訊息，還在相關節日發送祝福短信，并且為離職員工提供一些他們需要的幫助：比如提供創業咨詢，介紹他們到騰訊投資的其他企業任職等。

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