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紙引未來網訊 當管理和衡量績效的成本低于一事無成的悲慘風險時，正確設置KPI是值得的。KPI或關鍵績效指標可以證明成功不僅是一項艱巨的任務，而且是一系列行動的結果，這些行動是由始終依賴數據而不是猜測的決策者采取的。
答案取決于你問誰。對于大多數IT和商業智能人員來說，KPI只是一個代表特定流程、領域或主題的績效的數字。
根據KPI研究所的說法，KPI的定義是“在與被評估實體的活動相關的領域中實現預期結果水平的可衡量表達”。
如果KPI只是一個數字，那么它只不過是一個衡量系統。不言而喻，衡量某事不會改變它。然而，KPI不僅僅是一個測量值或一個數字，它應該講述一個績效故事。
在查看哪些元素構成良好的KPI之前，我們需要了解如何以及為什么使用KPI，公司通常出于以下一個或多個原因使用KPI：
控制——需要持續管理員工以實現最佳績效
方向——確保組織朝著正確的方向前進
推動變革——激勵員工，或創建一個“燃燒的平臺”
監控價值驅動因素——分析價值創造機會存在的地方
提高競爭力——讓表現最好的人表現得更好，并激勵表現不佳的人提高
外部報告——外部世界期待關鍵數據和結果
決策支持——制定數據驅動的決策、資源優化
獎酬依據——員工績效工資
當我們查看其中一些概念背后的內容時，例如“激勵勞動力”，我們可以看到僅靠數字并不能提供動力，而是衡量標準和目標。
如果通過KPI開發控制系統，如果無法尋求幫助或創建路線圖來提高績效（額外資源、改進計劃等），則該系統可能會變得壓抑。
如果建立了決策支持系統，用戶需要正確的數據顆粒度以及做出正確決策的指南或上下文。所有這些原因都有一個潛在的故事，表現最好的組織能夠清楚地向他們的員工傳達這個故事。
1、KPI的量化方面，例如實際、目標和最佳績效
2、帶有描述、所有者、數據源、頻率、意圖、閾值等的KPI卡
3、顯示隨時間變化的視覺績效歷史的圖表
4、顯示KPI所依據的數據或指標累積的分析——這通常通過“向下鉆取”功能顯示
5、基準以顯示實體與競爭對手相比（或與內部基準相比）的表現如何
6、KPI負責人在評估績效時的書面評估
7、如果績效出現偏差，采取糾正措施以重回正軌
8、提高績效并達到為KPI設定的既定目標的舉措
9、價值驅動樹，如果KPI是價值驅動模型的一部分
10元/噸、治理規則——如果KPI不執行會怎樣？是否會有通知、啟動升級、批準的流程？
11、分析——是什么導致了當前的績效水平？你應該能夠探索和分析績效以及執行“假設”并進行更多分析，以了解應在何處分配資源以提高績效
12、風險因素和風險緩解計劃——每個KPI都可能受到意外風險的影響。這些是什么？如果發生風險因素，我們能做些什么來減輕風險因素？
13、與整體業務環境的聯系——沒有一個KPI是孤立的。它是更大背景的一部分，例如流程或戰略的一部分。
并非每個KPI都必須包含所有13個要素，但可以肯定的是，每個要素都應該被考慮在內。我們相信“KPI不僅僅是一個數字”，這就是為什么我們讓我們的客戶能夠使用豐富的業務管理平臺來講述他們獨特的KPI故事。
“如果建立了決策支持系統，用戶需要正確的數據粒度以及做出正確決策的指南或上下文。所有這些原因都有一個潛在的故事，表現最好的組織能夠清楚地向他們的員工傳達這個故事。”
三、為什么公司應該使用KPI？
我們將組織視為生態系統，更多并更好地了解這種環境的愿望采取相應的行動。如今，挑戰不在于訪問信息，因為大多數公司都在管理大量數據。挑戰在于確定哪些數據對決策最重要？在這種情況下，關鍵績效指標（KPI）是非常有用的工具，使用KPI的6大理由：
1、清晰
KPI提供所需結果的詳細數值視圖，根據他們選擇的目標，KPI清楚地揭示了績效狀態。此外，通過映射所有組織級別對成功的貢獻，可以促進協調。關鍵績效指標展示了為了實現組織戰略而必須實現的目標以及在哪些級別上實現的目標。
2、重點
在一個充斥著數據和信息的商業世界中，知道要集中什么至關重要。KPI通過其自身的性質，反映了與組織相關的內容——最重要的內容。這樣，可以更有效地分配資源。
通過監控KPI結果，管理人員能夠專注于那些表現不佳的領域，甚至通過采取糾正措施使結果接近目標來采取積極主動的方法。
3、改進
改進的第一步是承認當前的績效狀況，KPI允許對績效水平進行客觀評估，并概述采取行動確保實現目標的必要性。
4、契約
KPI通過實現目標的主人翁感和責任感來推動參與度。通過為每個KPI分配責任，員工變得更加投入和積極，以實現所需的績效水平。參與還有助于建立一種績效文化，這種文化對任何績效管理系統的成敗都有重大貢獻。
5、共識
提供對組織績效的共同理解對于有效的業務管理至關重要。KPI可以被視為溝通工具，有助于使所有利益相關者在同一頁面上并提高透明度，部署KPI還展示了使用最先進的管理概念的興趣和能力，從而提供了可信度。
6、學習
通過衡量和分析KPI結果，管理人員可以更好地了解業務的運作方式。KPI可以及時比較結果，它們反映趨勢，識別模式并通過預測分析最大化數據價值，競爭對手之間也可以通過基準研究進行比較。
四、應用KPI最佳實踐
比較KPI和其他績效評估標準，找出常見的KPI缺陷，并了解如何使用KPI在部門之間創造協同效應。如何確保KPI與戰略保持一致？
管理人員在衡量業績方面普遍感到失望的是，在實踐中，在許多情況下，所監測的關鍵業績指標似乎并不相關，因為它們與戰略無關。為了更好地理解這個問題是如何解決的，我們必須首先確定其可能的原因：
1、戰略沒有轉化為明確的目標。如今，大多數組織都有短期和長期的戰略計劃。然而這些計劃可能缺乏一個重要的特征，即清楚地傳達需要做的事情以及成功情況的能力。
為了提供這種明確性，戰略目標必須簡明扼要。例如：提高利益相關者的滿意度，優化交付流程，降低回收成本或確保市場擴張。
措施：
使用SMART概念制定目標是一種很好的做法。其他重要信息，如時間框架，問責制，衡量目標的KPI可以在客觀文檔表格中提及。
2、KPI選擇是獨立于戰略進行的。在選擇過程中，選擇KPI不是為了反映戰略目標的實現。
措施：
在衡量績效時，請考慮以下三個問題：
我想實現什么目標？
我將如何實現它？
衡量/反映實現目標的進度的最佳方法是什么？
第三個問題表明哪些KPI適合你的目標，在大多數情況下，衡量目標的方法不止一種。例如，給定“提高客戶滿意度”的目標，營銷經理可以選擇測量客戶滿意度百分比或#客戶滿意度指數。
衡量一個或另一個KPI的決定將考慮為KPI的激活分配的預算（客戶滿意度指數將需要多問題調查，這將比衡量滿意客戶的百分比更昂貴），收集數據的時間等。
使用其他KPI選擇標準可以幫助經理縮小可能性列表，但請記住，主要標準是確保你的KPI與戰略目標相關聯。
3.、KPI不相關，因為我們衡量的是易于衡量的內容。這是在KPI選擇研討會期間發生的一個非常常見的陷阱，選擇我們熟悉的某些KPI或那些更容易衡量的KPI。
措施：
為了解決這個問題，請記住，衡量KPI的努力不應大于產生的好處，但關鍵標準仍然集中在相關性上。
4、KPI并不相關，因為我們衡量的是行業中流行的KPI。與上面提到的類似，經理們可能會試圖衡量競爭對手使用的相同KPI。
基準測試是衡量績效的有用工具，但必須明智地使用它。將一家公司與另一家公司進行比較可能無關緊要，即使他們處于同一市場，同一行業并且規模相似，如果他們有不同的策略。
措施：
使用基準測試數據（如果可用）作為活動的參考點，并確保你所做的比較是相關的。
5、KPI不是在每個戰略規劃周期之后都會被審查的。當經理們響應市場變化時，戰略總是在變化，無論是以結構良好的方式（如年度戰略審查）還是非正式的方式進行，組織中發生的所有變化都可能使KPI與業務活動越來越遠。
措施：
審查戰略應以有組織的方式進行，這確保了KPI重新校準到新的戰略方向，并且我們的衡量標準與我們想要實現的目標之間保持一致。戰略審查應該每年進行一次，對于真正動態的商業環境或初創公司來說，甚至更頻繁地進行一次，重新調整KPI應該是這個過程的一部分。
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