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掌上紙引未來
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紙引未來網訊 疫情、貿易戰等黑天鵝事件頻發，企業（尤其是采購）該怎么有效應對來降低對企業的沖擊？
標桿企業如何應對危機，扛過風險？和普通企業的差別在哪里？
我們究竟應該如何做，才能應對每一次的風險？
困境一：
原材料全面上漲，我們還要降本嗎？
原材料“漲聲”一片，采購到底要不要降本？降本目標怎么設定？
聽天由命，躺平型
今年3月初，我們在跟一家細分領域的制造型企業供應鏈領導交流時，他這樣反饋：
“我們年初時定了降本目標，但是沒有考慮到現在大宗原材料漲價。”
“原本我們還挺有信心的，現在到處都在漲價，我們也沒辦法。上面領導也理解，不會拿原定的降本目標來壓大家，盡力吧。”
很多企業的降本，基本處于打亂仗狀態，因為找不到降本空間，高層雖然拍了個降本指標，但是無法分解落實下去。
其實有很多企業就如上面案例一樣，即使接了降本指標，大家也是做到哪兒算哪兒。
最近疫情封閉在家，和過去輔導的一家企業高管交流，在聊到今年降本目標時，采購高管微微一笑，說：“雖然有挑戰，但是有信心達成。”
我很意外，問他怎么做到的。
進一步交談才發現，這位采購的KPI里，不包含今年受行情波動最大的兩類大宗材料。
原來，年初定目標的時候，高管就向老板匯報：“我的降本目標是10％，但是，這其中可不包括A和B兩種材料啊。這兩種大宗原材料受行情影響波動很大，尤其今年疫情原因，很多風險不受控，漲跌就是在一瞬間的事，算在我的指標中不合理。”
老板一聽，覺得很有道理，就點頭了。
過了兩個月，由于俄烏戰爭的黑天鵝事件，A和B兩種原材料在大宗商品市場瘋漲，公司產品成本飆升，而高管的KPI依然能完成。
細細一想，不落到考核指標里的成本，就意味著失控。
采購不需要再考慮價格波動、數量，不需要再費心費力去洞察行業趨勢，而最終呈現出來的降本指標仍舊十分漂亮。
但我們說，羊毛始終是出在羊身上，對于企業來說，受制于原材料波動，產品的成本必然增加，而采購高管置身事外，最后流血的還是企業啊…..
事實上，黑天鵝下大宗原材料猛漲，對企業最大的考驗是：降本這事兒，公司上下到底想不想做？如何轉變意識，化“被動”為“主動”？
從無意識降本到有意識降本，核心是洞察。
困境二：
內外部無法拉通，怎么辦？
設了降本目標，采購如何拉通內外部達成降本目標，實現綜合成本最優？
內部拉不動，采購在內部很難拉通資源來實現降本
早期，標桿企業在做連接器國產化時，采購通過洞察評估國產資源在市場上已經有了量產應用經驗，初步評估對公司整體降本收益巨大。
但是在推動內部研發評估驗證時，當時2012實驗室博士評估存在潛在質量風險，無論如何也不同意在產品上驗證試用......
當然，內部拉不動時，采購也不一定完全是“受害者”。
有一家醫療器械企業，研發平臺總負責人第一次見面時，就跟我們抱怨：“采購老說我們研發整了太多獨家，讓他們不好降價、交付難。”
“結果他們提供的優選編碼，等產品上市時，很多器件居然是要停產的；還有的器件在產品剛上市1個月，就反饋交付不了，要求我們改版…...”
外部拉不動，采購搞不定外部產業鏈資源來達成降本
前不久在跟一家農牧行業生產采購總監交流時，他提出了自己的疑惑：
“我們行業毛利非常低，所以對價格看的很重。我們經常“貨比三家”，供應商越多，理論上價格PK就會更優的，所以我們的供應商就比較多。但是在行情上漲時，我們并沒有優勢拿到充足的貨源，相比同行標桿MY來講，價格上也沒有優勢。老師，我們在供應商資源布局上到底該怎么平衡呢？”
其實，我們經常見到類似“過競爭”的現象，企業與供應商之間僅僅是買賣關系，沒有長久的合作規劃及深度合作策略。
不同行業不同企業在毛利率上都要擠水，都在追求成本競爭力。
類似我們這種制造性企業，原材料成本占比60%以上，追求成本優勢，除了競爭，還要聚量，一定要建立自己的生態圈。如果一直是隨行就市找資源，在行情一直上漲時，人家肯定不會優先賣給你。
如何做到綜合成本最優，可能在開始一段時間，我們略有吃虧，但是在企業持續經營過程中，總體上可以做到綜合成本最優，這個我們內部一定要探討共識下資源布局的策略。
此外，我們也遇到不少企業采購反饋：“我們絕大部分采購物料都是獨家，因為研發設計特性要求或是客戶制定等原因，另外也為了充分聚量，以爭取更低的價格。”
完全綁定在獨家，貌似聚量到了極致，但是競爭嚴重不足，屬于“未競爭”。
蘋果產業鏈的博弈是典型的“一個下游大客戶對眾多上游中小供應商”的格局，蘋果的談判優勢和主導地位是非常明顯的，為了保持這個優勢，蘋果在每一個重要產品和關鍵零部件上，都要盡量保持至少兩家供應商。
這也是被媒體詬病蘋果搞“二桃殺三士”的原因，其實不過是大企業保證供應鏈安全、保證持續成本競爭力的一種常態。
上文談到諸多企業面臨的困境：
面對去年制定的降本目標，我們還要執行嗎？是躺平還是和公司談條件？
內部拉不動研發，外部打不通供應鏈，又該怎么辦？
在與標桿企業的采購部長進行交流時，他談到，從2019年標桿企業受到美國制裁以來，一直到現在，還能持續有芯片出來。
第一年制裁，發現標桿企業還有庫存；
第二年繼續制裁，發現標桿企業還有庫存；
一直到現在，標桿企業還沒倒下。
這對于大部分的中國企業有非常大的意義。
于是我詢問，標桿企業的洞察模型能否直接給到企業參考？
采購部長笑著說，這個模型，首先需要企業內部的業務團隊有1.0版本，在版本構建起來后不斷迭代，乘以時間，就會跑出來結果。
說著，他繼續分享道：“我們當前指標對未來的預測，不僅僅看12個月，而是18個月，而且偏差5%。但是一開始時一定不要追求精準，比精準更重要的是持續打開。”
在這個過程中，最重要的可能并非最終呈現的洞察模型，而是過程中一次次的優化累加。
對于中國企業來說，企業每一次經歷異常事件，業務團隊根據企業的實際情況構建一個1.0版本的業務模型。有了1.0版本，并且在后續的實踐中不斷迭代和優化，就能形成企業內部巨大的過程資產。
這是企業內部KNOW-HOW的巨大資產。
構建出洞察能力，增強企業的體質，讓企業活到最后。而在追求能力構筑時，一開始不必糾結于準確度，而是要明白只有持續迭代，這個模型才能具有最佳意義。
給中國企業的一個建議
弗洛伊德認為，什么是洞察力？首先是從無意識到有意識。
不論是黑天鵝還是灰犀牛，黑天鵝在常態化后就是常態趨勢。企業需要構建的是一種抵御應對能力，如同人的體質一般。
我們是無法精準預測天氣變化或是疫情狀況的，但是主動地鍛煉身體、健康作息，可以構建強健體魄，來降低生病的概率。
成本是一個端到端協同的過程，就像一條鎖鏈，每一環節的掌控力都不容忽略。
采購作為降本的主戰場，要構筑起快速響應能力、內外部協同能力；要想比別人跑得快，我們就一定要有行業洞察的能力，加強物料品類管理以及供應商管理的能力建設。
對于我們的每一個戰略品類，都要找到戰略資源的供應商在哪，進行產業鏈的深度協同。我們要通過他們的技術、牽引，提前預知和應對未來的變化。
而在應對外部風險及企業內外協同中，必須要通過機制的管理。比如說，內部設置品類管理的組織，由品類管理的負責人，帶動進行器件路標規劃，進行技術路標規劃，推動企業產品進行規劃，形成采購和研發的協同閉環；同時結合外部洞察及內部業務戰略發展，及時調整優化品類資源布局及品類采購策略。
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