采購競爭力的下一個陣地：挖掘供應商能量

 

　　用“日益復雜”來描述今天的商業環境有點輕描淡寫，因為這沒有充分表達出這個世界上不斷變化的人口結構和人們日新月異的偏好習慣。消費者總是希望能比以前更方便、更快捷地獲得產品、服務以及各種信息。同時，全世界對水資源、食物和能源的需求劇增，自然資源被不斷消耗，保護環境和保持可持續性已經越來越迫在眉睫，更別提由全球資本不平衡和地緣政治動蕩帶來的金融波動了。

 

　　在這樣的時局下，采購組織變得日益復雜、難以管理。與此同時，C級別i的管理層們希望能從采購中獲得更多回報。因此，采購除了繼續做好其縮減成本等日常工作外，還需要變得更具“戰略性”，傳遞除成本以外更多的價值（見圖1）。這些價值可能源自很多方面：創新和業務增長、風險管理、資本優化、執行速度、靈活性、可持續性、質量和服務等等。

 

　　科爾尼公司的“采購卓越性評估（AEP）”研究結果有力支持了這種更為廣泛、更有戰略性的對采購職能的使命陳述。AEP的研究基于大量的數據，歷經20多年，涵蓋了全球500余家大型企業的領先采購實踐。從數據中可以看出，全球領先的采購組織不僅需要滿足降低成本的基本期望（挖掘價值），也需要驅動各種長期可持續利益（保值和增值）

 

　　領先的采購組織豐富了傳統的采購功能：從單純連接企業和供應商之間的交易中心的角色，演變成了戰略合作伙伴和組織管理人。它們不僅涉及旨在壓榨供應商的戰術討論，并且專注于創造持久的共贏局面，對關鍵供應商加以牽制、進行互動。由于這些采購領先組織充分釋放了供應商的資源和能量，因此一直出現在科爾尼公司AEP研究的最佳梯隊中。

 

　　

 

　　與市場營銷領域的領先組織利用“客戶能量”來塑造品牌承諾類似，采購組織正在利用“供應商能量”來提升并保持其長期競爭優勢。

 

　　什么是供應商能量？

 

　　廣義而言，供應商能量是（供應商）識別和使用供應市場大量資源的能力，因為這些資源能幫助企業獲得長期競爭優勢。它凝聚了供應商的專業知識、資源和能力，可以幫助采購方實現其更廣闊的戰略目標。采購部門是連接組織內部和外部供應市場的橋梁，能有效利用并釋放供應商的能量。與此同時，采購也能通過增強供應商的能力來提升其自身企業的競爭力。

 

　　然而，許多采購組織依然受到一些常見問題制擎而舉步維艱，比如：他們只是成本驅動、在決策層沒有一席之地，或者仍然停留在（采購）執行層面，沒有足夠的工具和技能更深層次地參與公司業務。即使是已經建立了供應商關系管理(SRM)體系的公司也經常無法有效挖掘出供應商的能量，或創建出我們所謂的TrueSRM項目（見圖2）。

 

　

 

　　TrueSRM模型通過附加價值完善了采購流程，這套模型主要包括兩大關鍵要素：

 

　　基礎：與所有供應商合作，通過績效管理以確保符合業務需求，維持從采購功能中能獲得的效益

 

　　戰略：與精心挑選的供應商合作，共同改變行為方式以實現競爭優勢（SRM占據該要素的一大部分）

 

　　對于那些希望獲得領先地位的采購組織，我們有四條經驗分享。每條經驗都能強化采購這項職能的競爭力和有效性，以滿足日益復雜的業務需求。

 

　　經驗1：超越成本削減范疇，實現更廣泛的業務目標

 

　　采購組織專注于成本削減的傳統采購方式其實并不利于釋放供應商能量。如果依據成本效益來衡量和“激勵”采購，尤其是短期采購，這會削弱采購部門采用不同方式利用供應市場和供應商能量的能力。試想如果供應商與采購方的合作是短期的，而且利潤率逐年下降，還有哪個供應商愿意支持客戶的各種目標追求，并投入資源、資金和貢獻創意呢？

 

　　采購組織的采購決策必須以事實為依據。實現這一點的一種方式就是創建一套供應商獎勵情景機制(Scenarios)，設計一套涵蓋多個維度的平衡記分卡(balanced scorecard)，通過計分卡評定每種情景下的各種總體收益。記分卡根據每家公司的競爭環境和戰略需要而量身訂制。一套合理設計的平衡記分卡需要納入該行業常用的指標，如市場營銷方面的指標等。舉例來說，一家全球性的食品公司設計的計分卡系統會側重于以下幾個要素：食品質量、創新性、供應風險、可持續性、供應商多樣性、以及長期成本管理（見圖3:全球性食品公司的平衡計分卡(Scorecard)圖3）。而汽車制造商的計分卡系統則會更專注于進入市場的速度、創新性、質量、資本優化和競爭成本優勢等要素。

 

　　采購組織能夠通過這套系統展現其對更廣泛的業務需求的理解，共同扮演創新管理人的角色，為其他職能的領導層在供應方面出謀劃策。這遠比采購組織被動地依據其他部門提出的需求，簡單地將其傳遞給供應商進行采購更能發現和創造價值，同時如此采購部門的重要性和話語權也會大大加強。

 

　　

 

　　經驗2：創建整合的運營模型，釋放供應商能量

 

　　幾乎所有領先的采購團隊都擁有深厚、全面而綜合的素質。通過業務計劃、長期品類戰略管理、戰略采購、戰略性供應商關系管理(SRM)，這些團隊逐漸形成其競爭力。

 

　　與此形成對比，典型的采購組織更偏重戰略采購這項功能，而對SRM幾乎沒有任何關注。即使有時采取了積極的措施（比如委任一名SRM專員(Champion)），也不足以完全釋放供應商能量。供應商能量的充分釋放需要完成從戰略采購到獨特的SRM運營模型的徹底轉型（見圖4）。

 

　

 

　　優選的供應商可以受到優惠待遇，旨在建立基于信賴為基礎的合作關系以創造可持續性價值。

 

　　這個模型的運作流程是這樣的：整個流程始于業務要求，在此基礎上考察兩點：哪些支出類別是最關鍵的，并且是對長期競爭優勢具有最大影響力的；哪些記分卡的維度（如可持續性、供應商風險管理、客戶服務、成本等）是最重要的。根據這些支出類別，將有資質的供應商分成不同的集群，這些集群能幫我們專注于那些最具價值潛力的領域（后面將詳細說明）。優選的供應商們會受到優惠待遇，旨在創建基于信賴的合作關系，從而創造可持續性價值（詳見案例分享：戴爾(Dell)的SRM模式）。績效管理用于監控傳遞的價值，將價值漏損降至最低，并改善與整個供應商組合的關系。采購組織自始至終都應當積極管理供應商組合，以識別替代方案，并在必要時淘汰表現不佳的供應商。有關如何設立SRM運營模型，請具體參見補充說明——“創建一個SRM組織”ii。

 

　　一個SRM驅動的結構也是創建供應商能量的關鍵所在，它確保了有效治理，提供了決策支持，留住了人才，并且保留了企業文化和組織架構（見圖5）。

 

　

 

　　經驗3：突破傳統采購技能，開發SRM技能組合

 

　　釋放供應商能量需要從根本上改變工作方式，必須突破傳統采購技能，掌握其他各種能力達到專業熟練程度——包括商業敏感度和解決問題的才能。這樣采購組織才能更好地與利益相關者和供應商合作，從而制定出全新的解決方案。比如，在與品牌經理合作整合供應商時，要懂得使用合適的營銷術語（以平衡品牌間的影響和效率），同時擁有較高情商、掌握組織各種動態。

 

　　由此可見，贏得人才是充分利用供應商能量的關鍵，企業需要變得更加積極主動，制訂完整的人力資源政策，尋找左、右腦機能平衡的人才（見圖6）。典型的采購專家偏向左腦技能：善于分析，具有很強的邏輯能力，行事精準且富有組織性。而右腦技能型人才，與此相對，更具創造力、想象力，概念性強，擁有更高的商業領悟力。這類人才過去通常不是采購組織傳統招聘的人才。

 

　　為了充分釋放供應商能量，采購組織需要融入右腦技能型人才。左腦思考者會部署先進的分析方法，而右腦思考者會致力于開發供應商能量，有效地領導跨職能團隊，將溝通與變革管理融入到整個流程中。

 

　　

 

　　兩大技能尤為重要：

 

　　分析技能（左腦）

 

　　先進的分析工具使分析建模和優化出現了根本性的變革。采購組織的關注焦點發生了改變：從通過傳統招標方式壓縮供應商的利潤率，轉變到了與供應商緊密協作，以尋找新的供應組合并探索各種“空白空間”的機會。通過清楚闡明自身強項和競爭優勢，供應商們也在探索新的互動方式，共同開發出最優的供應方案。

 

　　最新的突破就是：大規模的全新分析工具使采購商與供應商的合作達到了前所未有的深度。將格式化的尋求解決方案與條件招標相結合，完全釋放了供應商能量，并制定了富有創造性的解決方案。這些解決方案能從多個層面上對企業價值作出貢獻：比如定價結構、產品規格、訂單結構和綁定出售情景等。充分釋放供應商能量的核心能力包括：高級數據分析能力，多變量預測建模能力，情景分析能力和約束優化能力等。

 

　　商業領悟性（右腦）

 

　　普通采購組織偏重在內部優化采購類別的內容和方式。領先的采購組織則會聯合內部利益相關者和外部供應商深入地挑戰現有流程和要求，描繪出行為模式，并提供戰略性的治理結構。采購領先者會使用端到端的視角徹底審視內部流程：為什么需要某種采購類別，如何能夠替代它？從端到端它是如何在內部使用的？是什么在驅動它的需求和規范？該流程涉及哪些人員/部門？這些人員/部門是否能夠識別那些好的供應商，以追求更深層次的、更持久性的價值？

 

　　經驗4：以績效和潛力來對供應商進行細分

 

　　盡管很多SRM項目有好的出發點，卻往往由于對戰略供應商的定義過于模糊而失敗。研究表明企業經常以相對單一的流程和標準對供應商進行分類，這類方法對于采購品類的重要性沒有明確的優先排序，而且過于繁雜，容易出現過多“戰略性”的供應商（每個支出類別至少一家）。

 

　　若要成功細分供應商，我們需要新方法：首先基于供應商的能量潛力評估其支出所屬類別，然后將每項支出類別與最具能量潛力的供應商相匹配。科爾尼公司在最近的一篇論文“使供應商關系行之有效”(“Making Supplier Relationships Work”)iv中具體探討了這種方法，即基于9個獨特的供應商交互模式鎖定關鍵供應商（見圖7）。最后根據不同的供應商設計出與之相匹配的SRM項目。

 

　　這種方法的關鍵就是將采購組織有限的資源集中到最重要的供應商身上——1%的關鍵群（聯盟型，投資型，影響型）和另外1%的問題群（削弱型，發展型，救助型）。對于問題供應商，采購組織必須對其績效進行緊密監管；對于關鍵供應商，則必須與之密切協作，以獲得競爭性的優勢。

 

　　關鍵供應商擁有獨特的產品組合、生產能力和獨家供應，因此對于企業非常重要。讓我們看看這個關鍵群為我們具體帶來些什么：

 

　　“影響”群：利用供應商技術共同開發、推廣產品和服務

 

　　-產品組合定義了產品標準，很少是訂制的

 

　　-能力很強

 

　　-獨家供應通常不是必然的

 

　　“聯盟”群：建立多年專屬的合作關系，旨在引導市場

 

　　-能在大型產品組合中改變產業規則

 

　　-必須擁有高績效

 

　　-存在排他性，有能力改變游戲規則

 

　　“投資”群：共同形成競爭力、雙方投入資源

 

　　-可能改變游戲規則的產品組合

 

　　-能力缺口限制了改變游戲規則的潛力

 

　　-排他性在此幾乎無關緊要

 

　　

 

　　根據科爾尼公司在該領域的研究工作，與關鍵供應商密切協作可以實現突破性的互利共贏成果：平均加速新品開發時間40%-60%，提高銷售額達10%-15%，關鍵群的企業們的供應成本和庫存降低了10%-20%，預測誤差降低了600-900個基點v，運輸成本平均降低7%-15%。所有這些成果不僅要歸功于與供應商建立的密切合作關系，也得益于正確的供應商管理。

 

　　顯著的成功要素包括：為合作雙方創造共贏結果

 

　　我們常常被問到是否有管理這些合作關系的“秘密武器”。說實話，沒有！但是，成功的合作關系都有一些共性。首先，在接觸任何潛在合作伙伴之前，會明確定義期望，評估機會。然后，在正式接觸合作伙伴時，每一個行動、每一次談話、每一個數據點都應當顯示出令人信服的合作理由和誠意。此外，大家必須達成共識：所有級別的管理層的思維及模式都需要相應改變，并且愿意投入必要的時間來完成這些變革。其他顯著的成功要素包括：為合作雙方創造共贏結果，建立透明的信任機制（比如，建立數據完全共享團隊），并在合作早期明確定義共享標準(sharing parameters)，使合作雙方能盡早了解合作規則及利益。

 

　　行動起來

 

　　你想要釋放供應商能量但是覺得沒有完全準備好？其實這并不少見。我們幾乎每天都在為處在類似情形的高管們提供各種建議。

 

　　首先，我們建議您仔細審視現有的采購運營模型。它有沒有反應出釋放供應商能量所需的優先排序以及創新活動？如果答案是“否”，“可能”，或者“不清楚”，我們可以提供幫助。

 

　　第一步就是定義適當的運營模型，并對當前的SRM實踐確定基準線(baseline)。然后，我們對關鍵供應商的期望值加以定義，之后再根據客戶反饋、供應商反饋、以及優秀實踐案例（比如在AEP研究vi中得出的）對這些期望值優先級別進行排序。最后，我們會為您提供一張多年路線圖，它按順序羅列了基本的和戰略性的SRM改進方案，在建立自身具有可持續性競爭力的同時驅動對供應商能量的挖掘。

 

　　供應商才是解決之王道

 

　　釋放供應商能量的征程任重而道遠。它需要采購組織改變與其他職能、業務的協作互動方式，重新調整采購團隊，注入新能量，并以全新的方式對采購類別和供應商進行細分。盡管每個人都要在這一過程中付出艱辛的努力，但卻比僅僅專注于內部資源的工作有效，也擁有更多自主性。所以，是時候把你們的供應商視作一種解決方案，來獲取額外的、可持續價值，并充分釋放他們的能量潛力了！

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