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紙引未來網訊 想要成功的做好客戶管理，這9個邏輯很關鍵
1、后端比前端更了解客戶
1、后端比前端更了解客戶
處于后端的客戶成功提供客戶使用的真實信息，比前端的銷售、市場部門更準確，所以對產品定位有很大價值。但主導產品的還是產品戰略，與公司戰略掛鉤。
上圖藍色實線表示產品版本已經走到這里；藍色虛線表示原產品路線圖。
在發現需求（紅點）全都往右偏時，產品部門應該與時俱進進行調整，規劃新的產品方向（藍綠色實線）。
而這些需求，一部分來自市場、銷售部門，但更大權重來自客戶成功部門。
CSM（客戶成功經理）比銷售代表更了解什么樣的客戶能把產品用起來，以及客戶尚未滿足的深度需求在哪里。
2、專注才能專業
在一次交流中，我們發現有個同學企業CSM拿到的轉介紹（新客戶），是CSM自己做成交的。
我建議他們在注意轉化效率的同時，注意專業分工的問題。同時，在轉介紹上，銷售代表與CSM也有很多爭議。
可以想象，客戶資源邊界不清晰（轉介紹不是一個客戶本身的屬性，無法做資源區隔），會不斷造成雙方摩擦，損耗協作關系。
在專業分工上，大家還容易有一個誤區。
我們把銷售、實施、CSM分為3個不同崗位，不是因為硅谷SaaS公司這樣做我們就該照抄。而是要理解背后的邏輯，因地制宜。
SaaS企業建立客戶成功體系，最大原因是CSM部門運作起來有規模效益。
如果咱們公司都是一年中多次產生商機的大客戶，也許“大客戶經理”（AM，Account Manager）的邏輯會更通順。
3、標準化才能規模化
《客戶成功經濟》（作者Gainsight CEO Nick Mehta）說到CSM發展的關鍵：專業化、標準化、規模化。我的視頻號也專門講過這一段。
標準化是規模化的前提。
翻譯一下，這也是我說的那句：無標準、不復制。
沒有形成可復制的業務流程、人才招選育留的標準、業務運營的機制之前，不該規模化，也無法有效規模化。
至于固化下來的客戶成功組織架構大致是這樣。需要因地制宜，但各家企業的組織框架是類似的：
4、優秀團隊=正確目標+正確激勵
+合適人才+用心運營
帶出一個優秀的團隊真心不容易，目標、目標數值、激勵方式、人才畫像、運營能力，缺一不可。
其中，有個同學問：CSM的KPI應該是a.續費金額（業績），還是b.續約率、健康度？
a是非常短期的，只抓短期業績，CSM團隊變成了“第二銷售團隊”——客戶不滿意，公司長期價值也會下降。
以前我也是堅持CSM團隊只考核3個KPI：①續費率②續約率③活躍率（重要性由高到低）。
但接觸的企業多了，我也發現考核短期業績也有很大的好處，就是很快能看出哪些人努力并且有效率。
此外，在早期，咱們還沒有找到活躍率（+健康度）與12個月后的續費率之間的相關關系（也許是活躍度指標還沒正確定義）。
我最新的理解是：不同階段，激勵的重點不同。
①在早期階段：團隊稚嫩、專業能力不足時，抓短期業績指標，容易篩出肯努力、也有培養前途的人才，這也很重要。
②進入方法沉淀階段：提高人才密度，打造高質量的流程、方法和文化氛圍。對客戶成功來說，很重要的是能找到我說的“活躍率與續約率、續費率”之間的關聯關系。定義清晰的活躍度指標和目標，抓好過程。
③進入復制階段：達到以上狀態后，我們就對長期目標與短期收益有所掌控。這就可以開始復制。這時候的關鍵是降低SOP的難度，人才畫像的底線要求不宜太高。管理上，也應該更重視過程結果（如活躍度、應用深度等），續費應該是自然而然發生。
這時候就應該不再以短期營收業績為考核重點，更應關注影響長期結果的活躍度、健康度、續約率、續費率。
5、找到活躍率與續約率
之間的必然關系
文章《客戶成功工作的關鍵抓手》講的也是這個主題，但與實戰營同學們的碰撞，讓我有了更深的思考。
在實戰營中，有的同學上完這節課，很快就在自己公司的客戶活躍度與續費率之間找到了相關性。
當然也有服務大客戶的CSM負責人說沒找到的，樣本數不足，這也可以理解。但我們的這個努力方向是確定的。
這個邏輯再往下深挖一些——這個相關性就是“因果關系”嗎？其實未必。
只有長期觀察、反復驗證，才能證明。找到相關性很容易，證明因果關系則需要更多證據和更長時間。
6、高效管理的秘訣：分類分級
分類分級是最核心的管理理念之一。
大道至簡是我們的追求。但如果一件事情確實太復雜，我們就會用分類的方法。不同情況，不同應對。
其中與CSM最相關的，就是客戶分類。不同客戶不同服務級別，這樣才能在資源有限的情況下，令更多客戶滿意和成功。
分類可以按客戶規模分，也可以按潛在ARR分（難度大一些）。
而我認為至少要設法按行業（或細分行業）分類。這樣新CSM上手的速度會快很多，我們培養人才的難度會下降；客戶也更容易得到CSM提供的價值。
7、機器服務未必就比
人工服務價值大
有同學的產品是需要大量人工服務的。我說，我們可以盡量用機器替代人的服務；但能100%替代也未必是好事。
正因為我們的服務中，有部分需要人工提供，所以客戶會更有粘性。也不容易被人效三、四百萬的平臺公司攻擊。
我們唯一不能做的，就是用人工干了機器就可以干得很好的事情。
從這個角度說，優質的客戶成功服務就是我們SaaS公司可以依賴的護城河。
8、機制驅動更有效和持久
整個客戶成功組織，包括SaaS公司本身，都是SaaS收年費（或消耗制收費）的產物。
我說，SaaS的本質是續費。
正是續年費這類收費方式，塑造了SaaS公司重視客戶成功、重視產品質量的特點。也是續費機制，塑造了SaaS公司的客戶成功團隊。
如果我們暫時改變不了老客戶的OP私有部署方式，至少可以考慮逐漸換為按年收費的模式。這對SaaS公司的長期價值（估值），以及內驅的服務屬性，都會有很大幫助。
9、著陸-擴展策略
進攻是最好的防守，增購是客戶成功的最佳體現。
前面說到我對長期意義指標（活躍率、健康度、續費率）與短期財務指標（續費回款金額）的糾結。但如果是增購，這些長短期價值就一致了。
從《客戶成功經濟》一書也能看到，2020年后的CSM與十年前的CSM在攻防屬性上也有巨大差別。
Landing&Expand策略需要從產品到市場、銷售、客戶成功全業務流程做整體設計。
它與PLG（產品驅動增長）還不完全相同。PLG在中國的適用面較小（目前主要對設計師群體有效）；而Landing&Expand應該是SaaS公司的主策略之一。
總結，具體情況具體分析，別人的成功故事不能復制；但掌握其中的關鍵邏輯，則是我輩創業者當不斷求索的真知，企業可以尋求符合自己企業管理的關鍵點。
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