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掌上紙引未來
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1、負責，是一種能力和責任心體現。
在管理的領域里有一句老話叫，對上負責，對下管理，但隨著時代的發展，管理的認知也要隨之轉變，對于當下來講這種傳統的認知就成了一個誤區。
所以，一個真正好的管理者，就是要做到對上管理，對下負責。
所謂的對下負責，就是對員工負責，它是指為了給管理者、下屬、公司取得更好的績效，而有意識的帶領團隊一起工作，以及共同去完成績效的一個過程。
當然，管理者對下負責更是一種能力、責任心、以及工作方式的體現。
想要做一個好的管理者，那就要做到對員工負責，為員工績效負責，為員工過程負責，為員工的成長負責，為員工結果負責，為員工發展負責……
因為，只有管理者真正幫助員工拿到高績效和好結果以及幫助她成長，那么員工才會真正的認可你、信服你，并且覺得你是在為她好，最終做到全力配合你的所有管理。
2、那什么是管理呢？
管理就是通過別人來達成目標，而管理者則要推動整個團隊去達成目標。
然而，很多管理者在工作的過程中，經常會有三個做事的固化思維，這是需要管理者去轉變和調整的。
第一個思維，就是當員工不具備能力或能力不如管理者時，你安排一項工作給到員工后，你總是擔心員工做的不好，或是做的過程中你不滿意，這個時候有些管理中就會對員工說，我來做。
做為管理者，你要學會放手并跟進員工的做事過程，也要允許員工把事情做的不好，只有犯錯才有機會成長。
第二個思維，就是管理者喜歡把員工進行分類對待，對喜歡的員工總是看到優點和長處，也愿意花更多時間幫助她成長，也更愿意給予她更多的資源和授權以及空間。
而對不喜歡的員工，管理者看到的都是問題和缺點，尤其是在做事的過程中還會不斷地去否定和打壓及質疑，久而久之員工就會失去自信心，甚至產生自我懷疑，最終離開。
第三個思維，有些管理者安排完事項以后，總是一味地等著要結果，而不去跟進過程，也不會給方法，更不會去輔導員工。
我們要了解一個邏輯，就是過程和結果同等重要，當過程做好了，結果也會自然而然地呈現出來。
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3、對下負責有哪些特征呢？
那管理者怎么來做到對下負責呢？
就是你得帶領著團隊一起拿到高績效，也就是對下負責。
那么，到底怎樣才能做到對下負責，對下負責是一種能力、責任心及工作方式的體現，并且還有規律可循，也就是說我們可以創造一些條件，從而做到對下負責。
比如，你要有清晰的目標和方向。
①簡單來說，就是你要讓你的團隊清晰明確的知道，想要拿到高績效，目標都有哪些，做事的方向是什么，還要做哪些具體的業務動作。
當團隊達成共識和同頻以后，每周還要進行周會議匯報。
當匯報工作時，要先說目標。目標是多少，完成了多少？時間進度是多少？要非常清晰目標達成數據，真正做到心中有數。
然后再說差額是多少，是超額完成了？還是持平？還是低于時間進度？要非常清晰差額數據是多少，以及是什么過程導致的好結果或者壞結果的一個呈現。
最后再說計劃。上周的計劃是什么？完成了什么？什么沒完成？去評估好的和不好的結果是什么過程導致的結果呈現，要用具體數據去呈現。接下來下周計劃是什么？如何完成？
②簡單來說，你安排工作需要有標準、有時間節點、有跟進、有檢查、有考核、有激勵、有輔導、有反饋，還要做到給方法、給策略、給關心、給輔導、給反饋。
比如，做事過程中給予方法和輔導。
要做到對下負責，還有一個很關鍵的維度，就是要在團隊做事的過程中給予方法和輔導。
很多管理者只會下達指令，布置任務，但不給方法。
有時候管理者認為簡單的業務動作員工未必覺得簡單，甚至有些團隊都認為簡單的事情，真正做起來也會變得不簡單。
所以，作為管理者很重要的一點就是要給員工方法，因為只有員工成長了銷售業績才能做得好，而要讓員工成長就要做輔導。
想要讓輔導有效，首先就要找到團隊的根本問題，然后再根據團隊情況做針對性輔導，想要輔導團隊和輔導業務時，可以用復盤的方式先找出根本的問題在進行輔導。
第一個，案例復盤。接待顧客后，不論是否成交，團隊之間有簡單的交流，未成交的背后有哪些需要調整？成交的背后有哪些需要繼續去做，沒客流時有哪些事情沒有去做。
第二個，時段復盤。每個時段店鋪都會有自己的目標，關注店鋪時段的首單開了沒有，首單開了之后，連帶率如何提升？連帶率提升之后如何提高客單價以及下一時段應該如何快速調整。
第三個，執行復盤。要知道：很多問題只有去做才能解決，很多機會只有執行才能抓住，每個人應該檢視自己當天的執行動作。
比如邀約了多少顧客，意向回店和確定回店的有幾個，現場一共進來了多少個顧客，試穿了幾件商品，搭配了幾套方案等等。
因為只有清楚了方向，才知道如何行動。復盤不需要時間很長只需要時刻圍繞目標去跟進。
復盤目的是為了提煉總結，將好的點復制推廣，改善不好的點，為下一個階段的目標完成做好過程和結果的評估，這才是復盤的價值。
當然，輔導員工不能共性輔導，而是要去分析被輔導者她在什么階段、狀態和意愿及技能等最需要什么，然后在幫助輔導她。
在輔導時你可以先做一遍，示范給員工看，也就是我做你看，做完一遍后你要告訴員工做這件事情的重點、關鍵步驟是什么。
然后你要讓員工做一遍給你看，你要看她哪里做的不對，及時反饋、指導、帶教，最后讓員工自己分析對比、總結提煉，才能真正吸收轉化。
另外，拿到結果后還需要反饋和面談。
作為管理者，都知道是通過別人拿結果，通過團隊拿結果，所以你就一定要通過結果去培養員工，幫助員工達成目標，拿到高績效。
很多管理者在做面談時，總會帶著情緒，要記住溝通的前提是對事不對人，在面談過程中要用好正面反饋和負面反饋。
第一個，正面反饋。也叫做鼓勵性反饋。鼓勵性反饋是在員工做對事情的時候，管理者要給予的反饋，俗稱表揚。
在日常工作中，對員工的工作表現及時給與積極的正面反饋，可以營造和諧的團隊氛圍，讓各成員感受到尊重與信任，讓員工找到工作的意義。
可以為團隊營造獨特的價值觀和團隊文化，增強團隊凝聚力，即使遭遇困境也不會讓團隊陷入一盤散沙的境遇。
那正面反饋的正確方法是什么？就是表揚并且要告訴原因，切記不要對員工的表現無動于衷或者只是口頭表揚。
第二個，負面反饋。這個也叫做糾正調整式反饋。糾正調整式反饋，就是在員工做錯事情的時候管理者要給予的反饋，它俗稱批評。
與正面反饋相比，對員工進行負面反饋，是作為管理者最棘手的部分，在日常工作中，很多管理者認為員工“說不得”。
為了避免引起員工的情緒反彈，管理者在對員工進行負面反饋時，通常都會采用這三種反饋模式。
第一種反饋模式，就是去表揚員工平時工作做的不錯，進行反饋。
第二種反饋模式，就是指出員工現階段的工作當中存在的一些問題。
第三種反饋模式，就是你去告訴員工需要改進之后，應該要達到的成就。
但是，這三種溝通反饋模式是有缺陷的，它的缺陷在于員工會有選擇地接受那些表揚性的詞匯，而將真正需要反思的問題拋諸腦后。
更有甚者，由于管理者批評的溝通語言委婉晦澀，員工甚至都不知道這是一個負面反饋。
4、那負面反饋的正確方法是什么呢？四大流程。
第一個，準備事實。
第二個，談話。
第三個，行動總結。
第四個，跟進計劃。
那為什么叫反饋，而不能直接稱為是批評和表揚呢？
這是因為批評和表揚是相對主觀的詞匯，比如管理者要批評一個員工，是基于管理者認為員工做的事情是錯誤的，這樣的前提。
但是，還有一種可能是管理者的認知本身，就是錯誤的。
實際上，由于管理者心中對于某件事情已經有了定論，在溝通時便不會給員工反駁申訴的機會。
如果將批評改稱為反饋，就意味著在談話之前管理者不會對員工的所作所為做出任何主觀結論，只是陳述自己看到的現象，以及這種現象的擔憂。
對管理者來說，就是可以通過對下負責，幫助員工成長，幫助員工拿績效，幫助員工拿結果，來體現對員工的負責。
5、最后的話
對下負責，是我們很多管理者都要重視和做到的一種認知和管理模式。
也許你會說，既然對下負責就是對員工產生的績效、結果、成長等負責，那么我每天進行跟進和做到這些事項就是對下負責了吧。
其實，我想說的是，對下負責大部分的體驗其實是在工作過程中帶領團隊一起去達成目標中獲得的。
為什么呢？
因為對下負責具備一些特征：比如給到員工明確的目標和方向，在做事的過程中給予方法和輔導，拿到結果后給予反饋和績效溝通，這些特征恰恰也是工作需要具備的。
這也意味著，對下負責是對員工的結果和績效及成長等負責，管理中可以通過管理員工的過程，來幫助員工提高工作效率，拿到好結果。
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