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掌上紙引未來
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01
我們企業體量很小，怎么跟行業龍頭企業合作？
即使是一個規模不大的公司，也還是有采購額的。在相應的采購額下，首先要找到門當戶對的資源，在這個基礎上還要尋找一些比我們強的產業鏈資源，來引領我們往前跑。
第二，在某個領域，有了讓自己有力量的“量”，我們就可以跟門當戶對的供應商進行博弈，也可以吸引比我們強的供應商來跟我們合作。
在市場端，要以客戶需求為導向，實現產品多樣化，提升產品對客戶的吸引力。在內部，要建立研發的技術平臺，在平臺上拉通不同的產品，建立路標庫、優選庫并不斷復用來實現聚量。
第三，要在內外達成共識。
同時，要在公司內部達成共識，整合公司資源，拉通所有需求，全盤考慮解決方案，制定與供應商雙贏互惠的合作策略并確保落地執行。
02
為了營造競爭，我們招了更便宜的新供應商，但沒多久就漲價了，怎么辦？
聚量和競爭是降本的兩把金鑰匙，競爭環境是一定要營造的。
良性競爭要引入的是“真鯰魚”而不是“假鯰魚”。那些為了進入企業而在某個產品上報出低價的供應商，往往只在為了進入企業獲得一個門票。
這些供應商的產品是否有成本競爭力？會不會在大量交付的時候，因承受不了低報價造成的巨額虧損而漲價？這種現象出現的概率很大，此時企業只能被動接受。
這種問題的根因是沒有對供應商資源做前瞻性布局，同時也缺少對新供應商的賦能。
所以開發供應商時一定要進行全面考察，找到真正的同路人，引入“真鯰魚”。
必要時，還要對有潛力的、愿意追隨我們的供應商進行扶持，讓“真鯰魚”與現有供應商站在同一水平線上進行競爭，才能牽引良性競爭，避免被動的局面出現
03
現在客戶的定制化需求很多，物料的歸一化管理會不會導致無法滿足客戶需求，會不會限制產品創新？
首先要走出一個誤區：做物料的歸一化要解決的是復用、聚量的問題，并不是要限制研發的創新。
要明確定制化一定是基于客戶可感知的需求，客戶感知不到的需求，就不應該做定制，而是要不斷地復用我們優選庫的物料，遵循歸一化。
在客戶可感知的地方，例如手機的外殼，讓客戶感覺到“炫”，就要看未來的方向上哪些技術、工藝可以提升客戶感知，把它提前應用到我們的產品上，這就是定制化。
定制化不是無序的，要有序的使用相應的技術路標器件/工藝，而不是泛濫的拍腦袋的使用器件/工藝，要對準產品的商業成功。
在對準商業成功的時候，所有采購域的小伙伴都要成為工程商人。研發要轉變成有商業思維的工程師；采購不能僅僅關注價格，要從工程的角度考慮問題，讓供應商的技術為我們的產品創造價值，讓客戶愿意為這個價值買單。這個時候大家才能形成合力。
04
招標降本，會不會影響與供應商長期合作的穩定性？
要想降本，一定是聚量、有競爭。有競爭最好的方法是招標，但是不能把招標用濫了。
很多企業在做招標時使用電子招標，沒有底價，無止境地要求供應商降價，只有最低價格的供應商拿到份額。在這種惡劣的競爭下，就會有一些企業走向極端，拿到訂單不交貨，或者訂單量大的時候或是供應緊張時要求漲價。
我們說的招標，主要是競爭性評估，最關鍵的是前期策劃。
在策劃的過程中:
(1)
要看清品類資源布局是否合理，是否有相同水平的供應商，要把勢均力敵的供應商放在一起才能夠真正的競爭起來；
(2)
要激發供應商的競爭意識，避免板結化，要引入一個”真鯰魚”，這個鯰魚一定是之前布局好的，經過培育和磨合的，可以保證交付和質量的。
(3)
要充分識別招標過程中可能出現的風險并制定規避措施，例如是否有簽訂協議來約束供應商的質量達標情況；拿到份額不交貨怎樣處罰等。
這些都考慮清楚了，我們才會開始招標，讓招標發揮威力，真正的撬動競爭。招標是有效的競爭方法，關鍵是如何做好策劃，用對用好招標這個武器。
05
目標成本怎么設置比較合理？
目標成本管理是成本管理的長效機制，是讓企業持續具有成本競爭力。
我們在目標成本管理的時候，首先要清楚目的是什么。在這之后才能確定3個導向：市場導向、競爭導向和自我改進導向。
(1)
市場導向
要去設計研發一代的新產品，一定是在上市之后，是滿足客戶需求的，而且是客戶能買得起的產品，也就是客戶能夠信賴的產品。
這包括了客戶能夠接受的價格以及商業模式，我們要用這樣的一種思維，市場導向的模式，去設置和思考我們的目標成本應該設多少錢。
(2)
競爭導向
我們的產品上市之后是對準哪些競爭對手？對準競爭對手的哪一代產品？
在目標成本設置的時候，要考慮到競爭，這是2C領域。而2B領域的客戶一定是對標的，是在滿足基本性能需求的時候，比誰的價格更低，所以我們更應該注重目標成本的設定。
(3)
自我改進導向
在我們的企業內部，產品及研發都要有追求，都要思考在滿足利潤的前提下，怎樣通過創新提升性能、降低成本。
從三個導向緯度去考慮后，選取其中一個最低值作為產品的目標成本，并持續進行管控。
06
設置戰略卡位，會不會很容易變成獨家供應商？
首先跟大家分享一下什么是戰略卡位。
戰略卡位實際上是在對外合作的過程中，我們發現產業鏈有一些技術或資源的獨特價值，然后我們通過合作雙贏的方式，最終獲取到這個價值，讓我們在市場上有這個核心競爭力。這是戰略卡位的本質。
回到這個問題，戰略卡位會不會造成獨家的問題？從實戰的角度來講是不會的。這個問題反過來講，可能有點道理。
因為我們的很多戰略卡位，實際上都來源于獨家。在產業鏈上有價值，往往指的是一些比較稀缺的價值，如果很多家都有了，那其實也不稀缺。所以說從實戰的統計來看，很多戰略卡位確實是來自于獨家，但是不會造成獨家。
這個其中的原因是什么呢？現在很多小伙伴，意識還是有點偏差。我們大家都覺得戰略卡位可能是一個獨孤九劍，學會了以后所向披靡。但實際情況不是這樣，戰略卡位的本質還是雙贏。
07
如何平衡質量和降本的矛盾？
很多人仍然覺得，降本行動只能靠降質量來達成，這其實還是認知上的偏差。就像周老師講的豐田案例，質量和成本永遠不是矛盾的。
首先，降成本，永遠不能降產品的合理質量。如果你有過設計，你可以降，只要不是過設計的，一定不能降質量。尤其是有追求的企業——有人統計過，所有的隱形冠軍里面，他們對于這個做到行業冠軍企業最牛的兩個點是什么？一個是技術創新，一個是質量好。
第二，降成本的核心是要端到端協同，以及創新。方法有很多，我們會發現可以通過創新等多種方式降成本，而不是犧牲質量。
第三，我們的產品是可以分類的，在這個高等的和中低等產品上，人們有不同的體驗和質感的需求。但即使是最低檔的設備，在大家期待的體驗之上，質量都不應該降低。
所以我就從三點上回答這個問題，建議您再反過頭來拉大家打開思路，一定要找到新思路，而不是局限于我只能降這個產品的質量，那就麻煩了。
08
如何做好物流計劃來減少等待和浪費？
在物流計劃這一塊，我們通常分為兩種場景：中長期計劃、短期計劃。
中長期物流計劃，是物流資源的規劃。通常來說，其規劃時間往往超過三個月乃至半年，比如原材料倉庫、成品倉庫還有配送中心的規劃選址。
通常我們需要依據采購計劃、生產計劃或銷售計劃，將計劃量轉化成物流發貨的體積量，從體積量來測算所需要的倉庫面積，或所要走的物流路徑。
另外還要考慮的因素如產品特性、包裝要求，或客戶的特殊要求等等。這些是做資源規劃時需要考慮的。
也就是說，中長期物流計劃，重點是規劃資源，包括倉儲、運輸以及關務，包括港口的選擇等，這些都要做一個長期選擇方案。
短期計劃，通常以幾天或者幾周為單位，最長可能到一兩個月。是要根據客戶的訂單量、采購到貨量以及成品量等，去提前預定相應的倉儲面積以及運輸資源，包括找好物流服務商、跟供應商和客戶溝通好收發貨的準備等等，它是一個短期的準備。
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