采購需求管理

 

　　任何產品都是在一定質量標準和要求下通過制造部門制作完成的，但是產品成本的60%-70%是在研發階段通過設計人員的要求就確定下來的。因此，在項目開發初期，對于如何緊密圍繞設計開發部門，協同其他相關部門完成成本合理優化是采購人員的重要職責之一。

 

　　在邁克爾.波特教授的價值鏈模型中，采購做為一種輔助的活動在企業整體運行中起到的主要增值作用就是取得外部資源，確保企業的基本活動和輔助活動能夠處于競爭的最有利位置。換而言之，采購部門作為企業的服務部門，日常的工作之一就是需要跟企業內部的其他部門相互配合，行使組織賦予采購部門的職能，通過外部市場的尋源，把其他部門的采購需求轉化為該部門所需要的資源，這些資源包括物品或者服務。

 

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　　字典上對需求的定義是指人們在某一特定的時期內在各種可能的價格下愿意并且能夠購買某個具體商品的需要。電氣與電子工程師協會對需求的定義是另外一番描述，它比較接近工程上對“需求“的定義：需求是對產品或工程的操作、功能和設計特點的特性或約束的表達，這個表達是明確的、可測試的、可度量的，而且對于產品或過程的可接受性來說是必須的。

 

　　舉個簡單的例子，如果企業的員工找到采購人員，拿出手上的一個電腦說：”因為工作原因，我需要買個跟這樣相同的電腦“。那這樣的需求就是不明確的而且沒有任何功能，規格等條件的約束，僅憑一個簡單的樣品根本就沒有辦法滿足該員工的電腦需求，采購人員是不是要把需求進一步展開，比如說看看電腦上的一些信息，看看它是什么品牌，再看看電腦上的標簽，了解下該電腦的規格，接著上網查查看這個電腦的規格的配置是怎么樣的。然后把這些明確的可以度量的約束性條件與該員工溝通，是不是要按照這個規格來買電腦。只有得到確定的答案后才能按照這個規格進行購買。如果該型號的電腦因為產品升級已經下架了，那采購人員是不是要找到相似規格的產品，再來確認是不是可以購買相似規格的產品。

 

　　因此個人認為采購需求是指對采購物品、服務的特征描述

 

　　它通過說明書，規格書，圖紙加文字說明等來約束所購買的產品和服務。采購的說明書，規格書等需要包含產品、服務的內容（需要什么），部門（誰要的），質量（什么樣的才可以），時間（什么時候要），地點（需要送到哪里），數量（需要多少），價格（需要多少錢）。

 

　　當采購實施采購時，必須確保這些需求都是清晰的，明確的，并且在采購的過程中與采購所遵循的5R原則（合格的質量，合適的價格，合‘適的數量，合適的時間，合適的地點）相結合，這樣就可以避免采購過程中發生“漏買“、”錯買“、”晚買“、”不必要買“等現象的發生。

 

　　因此，做好采購人員做好采購需求管理工作，不僅可以提高采購人員及部門的工作效率和績效，而且可以提高他們在內部相關部門心目中的滿意度、重要度以及地位，以便于采購其他工作（比如降成本，開發新供應商）的展開。

 

　　  

 

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　　需求具有模糊性

 

　　采購人員找了很多的供應商進行尋源，但是依然還是買不到需求部門需要的東西，最后好不容易找了家供應商進行供貨，結果發現還買錯了。我想這很大的一部分原因是需求模糊的原因導致的。很多時候需求是不確定的，甚至是隱性的，很難用一些準確的詞語來進行專業的描述。

 

　　需求人一般都是從自己的角度出發，通過自己的某種感受來表達對需求的一種期望。而這些期望往往只是最表層的描述。

 

　　眼下新能源車銷售非常的火爆，特別是一些國產品牌。某位顧客去4S店對銷售人員說：聽說你們這個牌子的車賣的非常的好，我身邊好多朋友都是買你們家的車。所以我也想買一款你們家的車。對于送上門來的生意，銷售人員肯定是非常開心的。但不管有多開心，銷售人員往往憑借自己的專業和經驗，通過望（觀察），聽（傾聽），問（詢問），切（確認）等手段把客戶的需求期望轉化為具體的車型。

 

　　1.了解客戶的背景

 

　　客戶所處的行業（用車特點），誰是決策者，誰是用車者，家庭成員狀況，是單位還是個人，個人愛好情況

 

　　2.客戶對車輛的具體需求

 

　　是否第一次買車，對汽車的熟悉程度，喜歡什么類型的車，對汽車顏色的偏好，對配置的要求

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　　3.客戶的支付能力和購買時間

 

　　家庭收入情況，用于支付購車的預算，用于選配置的預算，是準備貸款還是一次性付清，在什么時間決定購買（今天，一個星期內還是一個月內，或者更長時間）。

 

　　通常我們會說采購人員需要像銷售人員那樣去做采購，也就是采購人員要有良好的內部服務精神。當面對需求部門模糊的，差異性比較大的請購需求時，作為服務部門，采購人員是否可以積極主動加強與需求部門的溝通，盡最大的努力把需求搞清楚。

 

　　當然了，因為經驗能力的問題，很多時候再努力，需求部門和采購人員也可能不會把需求描述的很清楚，這個時候采購應該動用外部資源，做好溝通地橋梁，積極去找外部專家或者供應商請教。經過多輪地抽絲剝繭，多方反復論證，真正的需求最終一定會水落石出。

 

　　這個時候采購人員就需要趁熱打鐵，通過采購單，規格書，說明書，圖紙加文字說明等把需求進行科學定義，定性、定量地描述出來，然后把這些資料傳遞給供應商進行詢價報價。

 

　　需求具有復雜多變性

 

　　需求是采購周期的起點，采購周期作為產品項目生命周期的一個子周期，采購人員在項目周期中需要跟不同的部門打交道。部門不同，目標以及績效考核也不同，從而導致部門的需求也是不一樣。

 

　　舉個簡單的例子，比如研發部門的主要職責是配合企業的市場部部、項目部門等，在特定的項目時間內開發出具有市場競爭力的產品去滿足客戶的需求，確保企業能夠在激烈的競爭市場上存活下去。因此研發部門的需求是在規定的項目“時間“內開發出新的產品，產品的”質量“能夠通過企業內部測試要求。所以相對于成本，研發部門更加關注的是供應商的響應速度和技術水平。

 

　　但是這與采購部門的主要績效目標是相矛盾的，這就需要采購人員與研發部門進行溝通協同，不斷進行優化，做好風險控制，在總成本目標的指導下擇取最優的開發方案。

 

　　而隨著時間的推移，產品生命周期內的需求主題，需求的內容也會不斷發生變化。

 

　　產品生命周期是美國哈佛大學教授雷蒙德·弗農(Raymond Vernon)1966年首次提出的，產品生命是指市場上的營銷生命，產品和人的生命一樣，要經歷形成、成長、成熟、衰退這樣的周期。也是產品從開始進入市場到被市場淘汰的整個過程。前面說的研發部門的需求基本都是發生在產品生命周期的開發階段。

 

　　當周期進入到了成長階段，因為產品需求量的不斷放大，這時候的主要需求是來自生產部門以及計劃部門對產品數量的需求，采購人員需要協調好供應商的產能，避免出來交貨不及時現象的出現，配合市場人員做好產品的鋪貨。

 

　　當產品進入成熟階段，隨著競爭對手的進入，市場間的競爭不斷加劇，市場部門就會提出產品降價的需求，這個階段采購人員就需要配合業務部門要求供應商進行降價降成本。

 

　　  

 

　　能力不夠，學習來湊。沒有人生下來就能直接走路吃飯。面對需求的復雜多變性，采購人員需要通過學習增加自己的專業知識，提高自己的專業技能，增強自己的溝通意識，能夠從容，無差別地滿足所有階段，所有部門地采購需求。

 

　　需求具有成本性

 

　　人們都說茅臺本身具有貨幣性。同樣地，需求都是具有成本性。大部分需求最終都會等同于產品或者服務，而產品服務是對成本資源的一種消耗。另外，采購在滿足需求的過程中也會進行一系列作業，這些作業活動本身也需要耗費資源。比如說采購跟供應商打電話澄清采購需求，電話費就是費用。采購人員去供應商那里驗貨，差旅費也是一種費用。因此，采購人員需要像管理成本一樣管理需求。那如何才能管理好需求？

 

　　第一：做好需求的評估工作

 

　　需求部門在提出需求的時候比較隨意，也比較少去評估這些需求合不合理，這樣可能產生挺多無效的、模糊的需求，同時照成了很多過程成本，最終成本的浪費。在這種情況下企業是否可以設置需求歸口部門，對需求部門提出的采購需求在必要性、規范性和合理性方面實施業務層面的審核，并完成相應的需求匯總和審批。這些歸口部門可以是企業的IT部門，設備部門等等。。。

 

　　第二：做好需求的預算管理

 

　　預則立，不預則廢。成本需要預測并且決策。對于需求，同樣需要需求部門做好半年或者年度預算，然后制定需求計劃并提交給采購部門，采購部門根據采購計劃進行實施采購活動。只有這樣才能做好需求以及成本的控制。當然了，因為市場或者業務的進行需要，有時候可能會產生一些緊急并且沒有計劃的需求，針對這樣的需求的執行，需要上報到企業的最高管理層進行特殊審批。

 

　　第三：做好需求后評估和考核

 

　　需求的管理實施基本上是一個閉環的過程。當整個需求完成后，采購部門需要對需求有效性、突發需求占比等內容進行評估考核，同時對采購需求響應及時性評估考核。這樣有利于提高需求管理的規范性。

 

　　千里之行始于足下，如果采購周期最初的需求管理好了，采購人員不僅能夠更好地服務其他周邊部門，而且能夠更加順利完成自己本職的成本管理工作。