釋放采購部門的戰略潛能

 

　　這樣一個不引人注意的部門每年能給企業帶來上億的凈利潤，你能想象到企業主管發現這一事實時的驚喜嗎？如果答案是肯定的，你就能理解如今很多CEO的感受他們終于開始認識到采購部門在創造商業回報方面的潛能。

 

　　不錯，你所看到的正是：采購。這個默默無聞的部門，長期以來，擔當的唯一任務就是以最低價格采購高質量的產品和服務，但它已成為具有戰略意義的前瞻性部門，為企業利潤、成長與競爭優勢做出的貢獻只會比其他任何部門更多。

 

　　采購部門的重要性是在最近一次全球性經濟衰退中凸顯出來的；在這次經濟周期中，企業高級管理層開始挖掘隱藏在公司物資和供應鏈（它們是企業經營不可或缺的采購成本）中的價值和可節約成本。事實上，對于一般公司而言，采購成本能夠占到年收入的50%至75%，所以即使是稍微削減一下這部分成本，也會產生重大影響。AberdeenGroup公司的一項研究發現，采購成本每降低一美元，相當于銷售收入增加5美元。

 

　　雖然用二三十年前的老觀念看待采購部門的企業主管現在已經不多了當時人們把采購部門當做主要負責文書性工作的單純成本中心，但大多數企業任然普遍低谷了采購部門的價值。然而，根據埃森哲的研究和經驗，再結合一些優秀首席采購官（chIEfprocurementofficer）的心得，我們從一些領先企業中發現了不少值得借鑒的戰略和方法，這些企業通過挖掘采購和供應鏈部門的潛力，成功的揭示了成就卓越績效的奧秘。

 

　　采購部門創造價值的核心在于它與其他業務部門之間建立起來的天生聯系。采購部門只要設計合理，運轉順暢，它就不僅能引起所有其他部門的關注，還能夠在整個跨國組織中起到關鍵作用：監督企業各部門的基礎設備和流程是否進入工作狀態、管理供應商、開發新產品和服務。并調動所有這些資源實現企業利潤的優化。

 

　　采購一方面可以作為控制貨物與服務輸入量的調節閥，更應該被視為企業價值的分配工具是連接各個只能部門的裁判或協調者。創造新的協同效益。因此，它最終贏得了顯赫地位，幫助指導企業的戰略方向、提高企業的決策能力。

 

　　AT&T公司前首席采購官斯蒂夫韋爾奇（SteveWelch）相信，鑒于采購部門的潛能，它的功能應當被重新定義。“它的新任務是去創造供應鏈機會并將其轉化為滿足客戶戰略需求的盈利機會。”韋爾奇表示，“也就是說，采購部門關心的內容應當是企業戰略業務部門的供應鏈目標總和，而不只是以削減成本為目標的單純采購職能。如果你能把它與整個供應鏈體系結合起來，它就能釋放商業價值。”

 

　　保羅瑪西（PaulMassih）是能源巨頭雪佛龍公司（ChevronCorp.）下游采購部的全球負責人，借用巴斯夫公司（BASF）經常用的一句廣告詞說，“我們本身并不做出商業決策我們的任務是幫助企業提高決策水平。”

 

　　低成本、高產出以及高效率的運營管理是精通采購企業的標志，而這些特點又與卓越績效存在著顯而易見的聯系。

 

　　埃森哲最近關于采購與卓越績效聯系的研究2顯示，卓越績效企業都不乏這方面的獨特能力（獨特能力是埃森哲研究總結出來的構成卓越績效企業的三大基石之一）。以采購業績來劃分，接受調查的企業中有10%可以稱得上是“精通采購的企業”。這些企業在諸多方面都超越了受訪者的平均水平衡量指標包括戰略、技術。尋購與品類管理、申請到付款流程、供應商關系管理、勞動力以及組織能力等。

 

　　卓越的采購能力為這些卓越績效企業帶來了豐厚的回報。它們在很多關鍵領域都取得了比一般企業更出色的成績。這些領域是：總體擁有成本（totalcostofownership,簡稱TCO）、總體可控制支出、TCO削減幅度在采購經營成本中所占的比例、新產品設計及推廣、供應商管理。

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　　這些精通采購企業的采購生產率比落后企業高出30%，而它們的采購部門的平均運營成本卻只有后者的一半。根據年度控制內日常開銷標準來看，采購領先企業的采購部門所的節約出的資金是采購部門成本的10倍。這個節約出的數目是其他非采購能手的4倍多。

 

　　挑戰

 

　　但即使是這些精通采購的企業在試圖不斷超越競爭者時，也面臨著巨大的挑戰。受關注程度、商業敏銳度和聲譽就是其中一部分問題。因為在過去，采購部門一直被看做是支持部門，在整個企業內部的地位不高。“擺脫這種境地的唯一途徑。”前首席采購官韋爾奇說，“就是為企業創造戰略價值；如果做不到這一點，就不會有出頭之日。”

 

　　因此，采購人員需要具備更多通用商業技能，這樣才可能創造更大價值。他們還需要有跳出思維定勢的機會，去了解“理想的”流程在現實生活中的實際運行情況。

 

　　一位全球采購官提出這樣的前瞻性問題：“作為采購人員，你有沒有和銷售人員一起走去、比如同客戶打交到，實地考察企業一般政策轉化為實際商業行為的過程？你有沒有跟隨供應與產品物流人員一道去了解供應鏈的實際運行情況？”她認為，一直以來，采購人員“缺乏相應的培訓和激勵機制，也沒有與客戶以及實際操作流程的員工近距離接觸。但這種‘近距離接觸’的方式正是把采購部門轉變為價值創造部門的唯一途徑。”

 

　　做足基本功很重要。正如雪佛龍公司的瑪西說，“采購的起碼要求是確保基本交易流程的高效與可靠，能夠7×24×365（也就是每時每刻）保證為企業提供支持。”這是基本要求，瑪西說：“如果你連這一點都做不好，那其他的價值創造目標都無從談起。”

 

　　考慮到供應能力方面的壓力，確保這些交易流程的正常運行并非易事。“來自市場的壓力對企業的銷售力和產能不斷地提出挑戰，”瑪西繼續說道，“采購也許會獲得更平的價格，但企業生產能力卻不一定到位。所以很多企業采購部門的實際采買會超出計劃15%到25%，只為防止供給能力不足。所以，如果一名首席采購官能有更強的預測能力將分析能力運用到企業，及時提醒相關部門注意可能存在的項目風險那么該職位的價值將是無法估量的。”

 

　　瑪西還體會到，全球人才短缺的問題在采購領域格外突出，尤其是在尋找中層管理人才方面。具體技能也很重要，如采購、供應商管理、類別管理以及合同談判等方面。

 

　　“我們在美國招不到足夠多的合格人才，”瑪西說，“所以我們正在其他地方，如中國和印度尋覓人才。我們每年要招募幾千名員工，以滿足企業發展的需要和彌補正常流失，所以我們必須在全球范圍內網羅人才。”

 

　　核心的成功要素

 

　　根據那些工作在精通采購企業的首席采購官的親身經驗，我們可以羅列出下面一些有利于打造高水平采購部門的成功要素。

 

　　1.企業內跨部門合作

 

　　如果說，采購部門的新任務是“提高企業的決策水平”，那么采購部門必須具備相關流程和技能，了解企業關鍵業務部門的運轉。

 

　　另一位來自一家美國知名娛樂媒體公司的采購高級經理也強調了跨部門合作的重要性，“你必須與業務部門合作，”他說，“你要證明自己對業務部門的需求有足夠的了解、和業務人員一樣清楚。而且你要采取主動，主動為他們提供想法和商業案例，而不是等他們上門來找你。”

 

　　“我最欽佩的首席采購官，”雪佛龍公司的瑪西說，“能夠使用業務術語、懂得合作、善于與各個業務部門的高層溝通，并能將所有的這些能力轉化為企業的供應鏈戰略。這樣的首席采購官可以平衡業務需求與供應市場。”如果采購人員能在這樣的商業環境中取得成功，他補充說，“這不僅是因為他們具備了硬性的技能類別管理和供應管理能力等，而且也要歸功于他們過硬的業務知識、良好的溝通技能及領導力。”

 

　　但僅有合作想法是不夠的。你還需要有新方案和新工具去將這些想法變成實際的創新能力。

 

　　雪佛龍公司有一個市場情報小組，這個小組的任務是通過與各大業務部門的合作，尋找提高效率的機會。例如，在調查企業的鋼鐵采購項目時，瑪西回憶說，“我們發現，公司在世界各地擁有100多名鋼鐵采購人員年開支超過7.5億美元，但他們之間卻沒有建立真正的合作關系。通過設立市場情報小組，我們提高了整個企業搜集信息的能力，改善了企業內部的合作狀況從而給企業創造了數百萬美元的價值。

 

　　2、建立可信賴的供應商關系

 

　　傳統觀念里，企業與供應商之間存在嚴格的彼此界分，這種內外有別的觀念會對采購改革構成嚴重阻礙，因為供應商正是采購合作的外部對象。精通采購的企業之所以能夠與他們的供應商建立密切可靠的關系，一方面是因為他們擁有深厚的業務知識功底；另一方面是因為它們意識到，價值鏈每個環節的正常運行對于企業整體績效都是不可或缺的。

 

　　不過，建立這種深層關系可能需要花些時間。凱文史密斯（KevinSmith）是德爾福公司（DelphiCorp.,一家移動電子設備與運輸系統制造企業）全球供應管理與采購部門負責人，他認為現在很多企業的供應商關系都不容樂觀，這些企業在同供應商打交道、增強合作觀念以及與供應商打交道、增強合作觀念以及與供應商一道創造商業價值方面做的并不好。“企業把能從供應商那里得到的價格讓步全部都榨干了，所以就算現在他們希望同供應商合作，”史密斯說，“理所當然的，供應商也不會再相信它們的買家。”

 

　　曾擔任迪爾公司（Deere&Company）和本田汽車公司（HondaMotorCo.）美國制造部門首席采購官的德福尼爾森（DaveNelson,他撰寫過一些關于采購與供應鏈管理的著作）給我們講述了一個發生在供應商公平委員會中的故事，這個實例體現了美國汽車企業與日本汽車企業之間的差異。尼爾森說：“有個聽眾請美國委員會解釋，在什么情況下他們會終止同供應商的合作？與會的美國公司都表示，他們每個月都會根據供應商的表現發布一份報告。如果根據這份報告，某個供應商在很長一段時間里的表現都不能讓人滿意，最后它就會從名單中除名。”

 

　　隨后是日本代表的發言：“我們從來沒有拋棄過一個供應商，如果某個供應商達不到我們的預期，這說明我們自身也存在問題：所以我們就會與他們聯系，看他們有什么要求。是需要別的技術能力，還是需要改善流程？如果是的話，我們會幫助他們發展或改善這些技術和流程，讓它們最終達到我們的預期。”

 

　　尼爾森總結說：“這種強調企業整體能力，包括商業伙伴和供應商的理念雖然不是日本企業超過美國企業成為世界領先的汽車制造商的全部原因，但至少也是一個重要因素。”

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　　3、采用外包形式，拓展采購的潛在價值

 

　　另一種流行的拓展采購價值創造能力的合作形式是外包。正如尼爾森所說，“對于那些直接支出在5億美元以上的企業，可以考慮運用采購外包供應商的能力這一可能性。”

 

　　對于不具備高水平的專業采購能力的企業而言，外包會是一個特別重要的選擇。根據埃森哲對采購技能的研究，在整個采購流程中，從訂單管理、客戶服務到類別管理再到貨物接受，精通采購企業比一般企業更傾向于發揮外包服務商的作用。

 

　　尼爾森認為，那些打算改革采購部門的企業首先必須做出一個重要決定：“它們是否愿意為了成為世界級的采購高手而去學習先進的管理經驗和分類專業技能？它們是否打算建設屬于自己的采購系統，用來處理不同地區、不同國家和不同業務種類的采購活動？這些企業需要根據自身情況，把握是需要培養內部采購能力，還是采用外包形式。”

 

　　那些將外包視為采購部門整體轉型戰略內容的首席采購官通常會建議企業推行階段性戰略即先將一部分業務部門的需求外包出去，然后在逐步擴大外包范圍。

 

　　“這樣才能保證采購部門跟得上企業發展的步伐，甚至有時需要走在企業前列。在對供應鏈進行數字化改造的基礎上，你必須能夠通過需求管理和規劃做出準確預測。這些技術能力可以幫助采購人員篩選信息，從中發現真正與采購相關的商業想法。”

 

　　尼爾森說：“如果讓我來負責管理一個大型的全球經營部門，我不大可能一開始就把世界各地所有業務部門的采購項目一口氣外包出去。我更傾向于一次外包一家工廠的需求或一種商品，然后根據外包效果再行決斷。”這種方式可以更有效地控制風險和影響。“如果外包成功，檢驗該項目的外包就相對輕松了。其他業務部門負責人會前來向我詢問，如何能將成功經驗嘗試復制到他們的部門或地區。”

 

　　我們的研究發現，流程優勢相當重要，是實現采購價值最大化的關鍵。正如斯蒂夫韋爾奇所說，“如果做到了這一點，采購部門只要控制好不同的市場、買方和供應商，就能大幅削減成本。現在我們幾乎將這一點發揮到了極致。我們正走向一種以流程為中心的模式調整流程和設計，更多地介入工程與產品設計過程。”深化對下游流程的參與，也就是在采購網絡中心植外包商和供應商，幫助供應商增強自身能力，這一點十分重要。

 

　　與此同時，首席采購官需要尋求新技術的力量，實現供應鏈的整體數字化。那些能得出見解的分析技術尤其重要。雪佛龍公司的瑪西指出，采購部門必須保持敏捷和靈活。

 

　　另一位來自某大型歐洲金融機構的采購部門負責人也持有同樣的看法，認為商業智能技術有助于提高采購部門的效率、挖掘它的價值創造潛能。這位經理說：“隨著供應鏈與采購部門日益智能化，采購設備將與供應鏈事件保持聯動，從而使采購具有實時調整的能力；于是，企業就能迅速優化價值鏈、縮短需求與支付之間的時間差。”

 

 

　　既然采購本身在發展，那么用來經營和管理采購的技能也需要同步進化，這樣才能創造令人滿意的商業績效。這些節能越來越少強調其技術性而在更多的與業務部門相結合。培養能夠持續促進采購發展的人才不能再靠運氣，而必須集中精力上馬相關采購能力的培養項目。

 

　　讓那些有發展潛力的員工到各個業務部門(包括采購部)輪流任職，是很多企業常用的方法。如雪佛龍就有一個類似的項目：企業選出20%最優秀的年輕經理，把他們分成幾組然后讓他們在不同的業務部門輪流任職。

 

　　瑪西說：“我們盡量讓最出色的采購人員到業務部門去體驗18個月的換崗工作，相應的，其他業務部門也會把它們最好的員工派到采購部來呆上同樣一段時間。每個新崗位需要學習的東西幾乎完全不同，但這正是刺激和挑戰所在。這些年輕經理從中獲得的經驗是無價的。我們的初步分析顯示，他們知道的越多、了解的越多。他們就越愿意留在雪佛龍，因為他們的敬業度比以前強了。”

 

　　挖掘潛能

 

　　如果采購部門要想充分挖掘自身商業潛能，就必須將自己從一個支持部門轉變為價值創造部門。而要實現這一轉變，它應當盡可能地向業務部門靠攏。采購部門應當把注意力放在業務上，而非供應關系。采購部門要向企業提供自己的分析能力、帶來站在整個企業角度出發看問題的視角并處理好供應關系，從而幫助企業確定關鍵的戰略方向。

 

　　從長遠看，那些打算為建立卓越績效采購部門的主管應當認識到，流程、技術和人員培養項目在提高采購能力方面具有決定性作用。

 

　　最后，我們可以為采購部門主管帶來一個最好的消息，那就是他們有著很大的發展空間；因為對于任何一種被低估了的職能來說，從平庸到創新，都有無盡的潛能可以去挖掘。掌握采購技能、挖掘企業的潛能，將能創造巨大價值。而這意味著采購轉型的時機已經來臨。