如何杜絕部門之間推諉扯皮現象？

 

　　如何杜絕部門之間推諉扯皮現象？

 

　　一、推諉扯皮為何頻頻出現？

 

　　1、崗位職責劃分不清，責任不明

 

　　各崗位的工作職責缺乏梳理，導致崗位職責不明確，各崗位就沒有詳細的工作內容、工作說明和規范，員工們的職責幾乎是憑借他們自己的理解和僅有的自覺性來履行的。崗位的權責利不清晰，造成各部門、各崗位經常以不知道或不明確自己的工作為由，出現人浮于事、糾纏扯皮現象。

 

　　A公司廠區有個垃圾投放處，物流、設備包裝等產生的垃圾都統一放置。最近倉庫的人員反映，垃圾太多了已經放不下了。企管部一調查才發現，垃圾定期由市政的垃圾車統一運走，頻次和以前一樣每周兩到三次，最近產生的垃圾也沒有因為產量或者其他原因突增，為什么就突然放不下了呢？調查后才發現，以前是因為倉庫內勤看到放不下了就分類整理一下，后來這個人調到行政部了，這項工作又沒有明確是由哪個崗位來做，就出現了沒人管的情況。出現問題了，就”眾說風云”，有人說人調走了工作也得跟著走啊。所以從整個公司來看，員工、崗位的責權劃分不到位、不清晰，出了問題，就會互相推卸，有了好事，卻爭相邀功。因此還會造成公司的士氣低落，效率低下。

 

　　2、溝通、協作不順暢

 

　　企業的經營活動往往需要經過多個部門、環節的處理。雖然企業有整體上的目標，企業專業化的分工劃分到各個部門時，會因不同的側重而致使目標的差異性。這時如果公司內部缺乏溝通平臺，各部門之間的溝通大部分是臨時性的、個人性的，而不是一種有規律的集體的行為，故而溝通的內容得不到重視，成為無效溝通。尤其是當出現問題的時候，不主動尋求溝通，孤軍奮戰，就會使各部門的配合與銜接脫節，往往容易出現扯皮。

 

　　A企業的員工習慣了非正式的溝通，訂單交期分解完畢，技術部發現無法按期交付圖紙，電話口頭通知計劃物控部。月底績效考評的時候，考核技術部”訂單未按時交付次數”是兩次，技術部長不愿意了，”我都提前說了完不成了，怎么還扣績效呢？”計劃物控部這才想起來這回事，原來當時掛了電話有其他的工作，一忙起來就把接了電話的事忘了。再說技術部，完不成可以溝通，為什么不書面通知，并附上能夠交付的時間呢？所以，使用什么方式方法讓溝通有效，才是最重要的。

 

　　3、制度缺失，流程不規范，不執行

 

　　制度和流程只是作為行為準則。規范制度、流程是一方面，如何讓制度流程真正執行起來才是最主要的問題。首先管理制度的制定要做到盡量全面、合理，好的管理制度還要保證不同員工在利益訴求上的公平、公正，讓員工真正認同，才能達到行為上的協同。其次，明確每一環節的具體執行者，將任務具體分解到人，明確每人的職責，制定執行的標準。

 

　　A企業的沒有采購流程，倉庫、車間都可以直接向采購部提報物料需求計劃，造成了采購沒有計劃性，而且物料重復采購、需求提報不及時的現象時有發生。造成部分物料庫存過多，占壓大量資金，而部分物料又經常欠件，庫存結構非常不合理。但是這又是誰的責任呢？由于多頭提報需求，任務分解不具體不明確，造成了無法進行問責。

 

　　4、多重領導，越級管理

 

　　多重領導，越級管理也是造成推諉扯皮的原因之一。越級管理對員工來說，不知道該聽誰的，不知道該怎么執行先執行什么，工作缺乏計劃性，出了問題就造成責任的推卸，過分的依賴領導。對他的直接上級的積極性也造成了很大的挫傷。

 

　　A公司的經過架構調整，采購部由總經理負責調整至生產部由生產副總負責，但是總經理還是喜歡直接安排采購部部長工作。長期以來，生產副總總感覺插手不了采購部的工作，但是一到欠件問題的討論上，總經理總是追究生產副總的責任，但生產副總感覺很委屈，自己管不了工作還得承擔責任，推諉的現象自然而言就發生了。

 

　　二、如何根治推諉扯皮？

 

　　以上這四種情況，出現的根本原因在于企業組織結構僵化，或設計不合理；沒有隨著企業的發展而做出調整。那么解決這樣的問題，就要建立科學高效的組織架構。首先明責是基礎。明責，實質就是明晰責權清單，從源頭避免”多頭管理”。對需要多個部門共同解決的工作，要明確牽頭部門和人員，避免”畫地為牢””各自為陣”。每個人、每個部門都要主動把握時間節點，主動做好自己的工作，主動配合別人做好工作。

 

　　問責最關鍵。推諉扯皮之所以頻頻出現，很多時候是”不做事就可保證不出事””無過就是功”在作祟。對此，必須將工作量化到每個人的身上，明確責權利，嚴格落實問責制度，保證每項工作每項任務都能按時間節點、按要求，保證保質的完成。

 

　　阿米巴經營組織架構就是通過細分組織將責權利三方明確清晰量化到每個組織每個員工，并且加強部門之間的溝通與協作，打破原有的部門界限；同時組織靈活繞過原來的中間管理層次，直接面對顧客和向公司總體目標負責，可能出現多重領導或越級管理，每一個人都對自己及自己所在的組織負責；阿米巴組織的考核將銷售額與員工利益掛鉤，部門和人的內在責任感與經營意識油然而生，為自己而干的思維也大大提高員工執行力與工作效率。

 

　　每個阿米巴都是獨立的利潤中心或成本中心，每個阿米巴都確立相應的權利與責任，拋開傳統矩陣式組織架構的固有觀念，企業內部交易市場化讓每個阿米巴獨立核算又相互聯系；以員工為本的自下往上的組織架構，使每個員工都開始站在老板的角度思考問題，考慮企業整體利益；為企業培養的不再是推諉責任的利益小人，而是具有老板意識的經營人才；鼓勵自我激勵，自我經營，少了管控與監督，去掉傳統組織的臃腫與復雜；從根本上解決內部驅動力，這樣企業運作才能高效健康。