采購管理之供應商資源管理、供應商協同管理、采購策略管理

 　　01供應商資源管理

 

　　01.供應商資源

 

　　供應商資源，是指來自供應商的能幫助企業提升綜合競爭力的資源。

 

　　供應商資源的管理就是按供應商資源的種類來劃分的。供應商資源管理有五項標準內容。

 

　　1.獲得產品優勢

 

　　是指充分利用供應商的技術優勢，包括供應商先進的工藝技術、供應商專利技術或供應商產品的獨特性等，加入到己方的產品設計中，形成己方獨特的產品差異性優勢。

 

　　2.阻擊競爭對手

 

　　是指通過與具有某項競爭優勢的供應商的排他性合作，來防止或延緩競爭對手獲得該項優勢。這有點像傳媒領域的“獨家新聞”，就是新聞媒體買斷某項新聞價值極高的新聞的發布權利，只有自己能發布此條新聞，別的媒體不能發布。這種“買斷”在高技術領域尤其明顯。企業“買斷”一項技術或專利，其實是在一段時間內鎖定了自己在這個方面的競爭優勢。

 

　　3.借力供方品牌

 

　　是指借助供應商的品牌影響力，為自己創造更多的商機。大家都很熟悉的例子，就是電腦廠商將“Intel Inside”作為自己產品的一個賣點。而電腦廠商的芯片供應商Intel，也不遺余力地直接面向電腦的直接用戶宣傳自己（這種做法也常常被作為經典的銷售案例來分享）。

 

　　4.學習先進管理

 

　　在供應鏈上，企業的上游供應商和企業自身常常會分屬不同的行業。用前面的例子來看，電腦廠商和其供應商Intel就屬于不同的行業。不同行業的管理模式是很不相同的。通常在規模化生產的企業中，技術密集程度越高的行業，管理模式越先進。如何衡量“技術密集程度”有各種說法，有說用該行業的技術專利發布數量衡量的，有說用單位產值的成本中設備折舊占比衡量的......但今天討論的重點不是這些，重點是：供應商所處行業（或者僅僅只是某個供應商），可能會有更高的管理水平、更先進管理模式，能把供應商的先進管理模式學過來，轉換為自己運營優勢，也是供應商資源管理的一項標準內容。

 

　　5.商業模式創新

 

　　是指通過重新組合自己和供應商的資源后，以新的合作模式獲取競爭優勢。在供應鏈發展的歷史上，從現金交易到賒銷賒購、出現VMI，以及剛出現不久的供應鏈鏈主利用自己的授信額度為供應商獲取運營資金等合作方式，都是供應鏈上商業模式的創新。

 

　　在這五種標準的供應鏈資源管理方式中，前面四種都需要特定的條件，使用的頻率并不高，只有最后一種，是在任何情況下都有可能完成的。下面我們就專門介紹一下。

 

　　02.商業模式創新

 

　　供應鏈上商業模式創新的原理，就是通過資源或其使用方法的重組，創造出對合作雙方有更高價值的合作方式。

 

　　通過整合資源，能創造“更高價值的合作方式”的經濟學原理是：

 

　　同樣的資源，買方和賣方能使用它的方法是不同的

 

　　買賣雙方以不同方式交易時，價值增值程度是不同的

 

　　雙方針對同樣產品的不同屬性做交易時，價值增值是不同的

 

　　由于篇幅所限，我們在這里僅就第一種情況做些介紹。

 

　　供應商資源都有哪些種類呢？

 

　　營銷資源比如品牌內涵、交易機會、銷售能力、交易管理能力等

 

　　技術資源研發能力、已有技術（專利）、技術轉化管理能力等

 

　　供應資源產能、既有成熟供應鏈等

 

　　財務資源資金、金融能力等

 

　　我們來舉個例子看看：

 

　　某企業有一家設備供應商，該供應商供應的設備所處理的A工序，在完成加工后會產生一些“下腳料”——T粉。這種T粉”對企業來說沒有什么用處，但它有其他工業用途，所以企業可以把它賣了。而該設備供應商也順帶成為了這種T粉的中間商。

 

　　在市場上，T粉的純度不同，價格是不同的，而T粉的純度，和A工序本身的管控方式和設備的使用方式很有關系。這家企業希望在保證設備正常生產的基礎上，進一步提升T粉的純度，就想到了設備供應商。

 

　　這家設備供應商擁有很強的技術實力，完全能夠與企業合作達成目標。可問題是，一旦T粉純度提高了，這家供應商買回去的時候就需要付更高的價格，但賣價不一定馬上能加上去。怎么能讓供應商運用其技術能力去做對他自己不利的事呢？

 

　　后來企業決定，由其設備產生的T粉在一定時間內，價格仍保持低位，直到供應商能夠獲得更高的賣價之后，雙方再分配因此產生的額外收益。

 

　　這是一個很小規模的商業模式創新，是我們在服務過程中遇到的實例。真實情況更復雜些，做了些修剪后變成了上面這個學習用的案例。在這個案例中，企業就成功利用了供應商的技術能力這種資源創造了更多的共同利益、再搭配上好的商務處理方法，為雙方做出了合理的新收益分配。

 

　　在這個案例中，我們就可以看到，供應商的技術能力，只放到供應商自己的運營場景中時，能創造某些類型的價值，而放到客戶的運營場景中后，就能產生新的價值類型。而這種新的價值，就可以成為雙方增收或降本的來源。

 

　　同樣的資源（營銷、技術、供應、財務）不同的主體去使用時為什么會有不同的價值呢？這后面也有一系列的經濟原理。簡單說，主要原因就是不同主體使用同一資源時的綜合效率不同、約束條件不同、交易機會不同。如果讀者有興趣，可以進一步研究學習，這是一個充滿機會有非常有趣的領域。由于篇幅所限，這里就不再展開討論了。

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　　獨家供應商通常都很強勢，采購怎么都“治不住”，恨得牙癢癢。采購該如何“治住”這類供應商呢？能為不同的供應商選擇不同的協同策略，正是采購專業能力的一種體現。一起來看看，文中那些“治住”供應商的方法，我們掌握了多少。

 

　　01.供應商協同

 

　　供應商協同，簡單說就是把供需雙方的各種“需求”找到對應的“供應”來匹配。這種“需求”和“供應”更多的不是實物，而是資訊、方法和活動。

 

　　供應商協同管理有五類標準內容：

 

　　質量要求指為采購方的質量要求匹配上供應方的質量方案。這里的質量方案不單單指“合格的產品”，還包括“能保證產品質量的方法”。

 

　　預測信息指為供應方對采購方物料需求預測在精度、發布頻率上的需求在采購方找到對應的提供方案。物料——尤其是原料的不同時間跨度、不同管理目的供需信息協同方案，永遠都是供應商協同工作的熱點之一。

 

　　結算信息指為供應方對交易的結算需求匹配上采購方可以接受的支付方案。

 

　　系統互通指在采購方和供應商之間進行IT系統的互通

 

　　活動安排指協調各種與供應商互動的活動

 

　　在這五類標準內容中，最容易被忽視的就是最后一項：供應商活動安排。為什么呢？因為它和前面四項的驅動因素不同。

 

　　在采購管理中，各種各樣的工作的驅動因素可分為兩大類：需求驅動和策略驅動。

 

　　需求驅動，是指由某項具體的采購任務（物料、設備、備件、服務等）來驅動的。比如說“下訂單”、“收貨”、“結算”這些工作，都屬于需求驅動的。

 

　　策略驅動，是指采購部門根據企業運營的中長期要求而制定的采購策略所驅動的工作。

 

　　采購策略都包含什么內容，我們會在下一篇文章中進一步分享。這里只簡要說明一下采購策略驅動的工作，因其目標是獲得中長期收益，所以常常“不緊急”，也常常容易被忽視。從另一個角度上看，采購工作中，有多大比例屬于“策略驅動”，往往能夠反映出這個采購團隊的能力層次和提供的價值層次。

 

　　供應商活動安排，就是一項典型的“策略驅動”的工作。

 

　　我們對供應商活動可能也不陌生，比如“供應商大會”、“高層互訪”等，似乎都聽過、見過甚至經歷過，但卻很少真正理解這些活動的帶來的價值，就更談不上目標明確地有序安排了。

 

　　今天我們就用如何“治住”強勢供應商為例，來介紹供應商活動的價值和安排的原則。

 

　　02.優勢供應商活動

 

　　當我們說一個供應商“難治”、“強勢”的時候，通常都覺得很不喜歡他。但是作為采購，我們必須明白，能在我們面前有那么強的話語權、以至于我們“治不住”他的供應商，一定是在某些方面付出了超出常規水平的努力，才獲得了同行無法獲得的競爭優勢。我們也一定是因為和這樣的供應商合作能夠得到其他地方無法獲得的收益，才選擇了接受這種與我們更好控制的情形完全不同情形。

 

　　所以我更愿意稱呼這類供應商為“優勢供應商”，而不是“強勢供應商”。客戶和供應商的關系，永遠都是合作和博弈的復合體。只有客觀地評價并接受了供應商的優勢，才能準確地定位合作模式和博弈策略。從而使我們自己的企業從與這些供應商的合作者獲得最大利益。

 

　　如果我們作為采購，心心念念還都是怎樣“治住”這些供應商，那就說明我們離能夠找到與這類供應商合作的最佳策略還有相當的距離。

 

　　我們通常所說的“治住”供應商，實際上是指能夠有效影響供應商的做法，只不過通常的方式都是“我說你照做”的方式，感覺己方是有控制力的一方，是能“治住”對方的一方。事實上，只要是能影響供應商的做法，是不是用看起來己方很有控制力的方式，并不是最重要的。

 

　　下面我們就來討論一下，如何安排與“優勢供應商”的協同互動。

 

　　前文我們說過，供應商活動的安排是一種“策略驅動”的工作。那么，當然得首先確定策略，才能談得上用策略驅動。

 

　　無論是優勢供應商還是普通供應商，或明文發布、或心知肚明，都會有自己的客戶評級，都會對不同重要級別的客戶有不同的資源傾斜。這是任何一個企業的銷售都會做的事。而我們與優勢供應商合作的策略也很簡單，就是爭取在他的客戶順位中盡可能靠前。

 

　　根據這個策略，可以設計的供應商活動有幾個典型的類型。

 

　　1.多點互動

 

　　這是指除了靠采購與供應商的銷售互動以外，還要開發更多的互動渠道。最重要的兩個渠道，一是雙方技術人員（包括研發、品管、工藝等）之間的互動，二是雙方供應鏈人員中交付管理團隊（包括計劃、生產、物流）的互動。

 

　　這樣的互動有三個好處：

 

　　1、采購和銷售由于長期處于博弈狀態，無論討論什么都很容易去從爭取博弈優勢的方向上去著手，而技術團隊和交付管理團隊更容易從改善合作的整體效果上去著手，這種多點互動的方式對處于博弈劣勢的買方會有明顯的好處。

 

　　2、從多個互動渠道可以更全面的了解優勢供應商，更好地確定對雙方都有更多收益的合作策略。

 

　　3、直接的互動不可避免地會建立起情感連接，如果使用得好，可以立竿見影地從基層得到供應商更多的資源傾斜。不過需要注意的是，情感連接（而非機制和流程的連接）是以明確的個人為載體的，如果人員更換，很可能還需要重新來過。

 

　　那對應的具體活動可以怎么安排呢？技術論壇、供應鏈技術分享、供應商聯誼會......采購都可以去設計，去創造新的形式。最重要的是一定要記著，所有這些，都是有目的的商業活動，必須要帶著明確的任務去安排，不是大家聚到一起嗨一頓就完事了。活動完成后，要記錄收獲，要做復盤、做總結，看看有無改善機會。

 

　　2.反向營銷

 

　　反向營銷的含義，就是主動去做一些讓優勢供應商覺得我們是特別有價值的客戶的事。其實反向營銷這件事，是應該對所有供應商都適用的，只是長期以來我們習慣了“甲方優先”的思維，不大重視而已。

 

　　反向營銷的方法很多，在以后的供應商管理的專題中我們會專門介紹。這里只說幾個設計反向營銷活動的思路：

 

　　我們有沒有辦法讓供應商處理與我們的交易時成本更低？

 

　　我們能不能在交易額不變的情況下，給供應商帶來更多的收益？

 

　　我們能否讓供應商對長期合作更有信心？

 

　　......

 

　　其實在前文中提到的幾種協同工作（質量要求、預測信息、結算信息等）如果能高效完成，本身就已經是很好的反向營銷了。

 

　　在將來供應鏈越來越成熟，供應鏈上每一環都有自己獨特的比較優勢時，反向營銷將會是高水平采購人員的一門必修課。

 

　　3.高層拜訪

 

　　是指企業副總以上的高管去對優勢供應商做定期（每半年、每一年）拜訪。高層拜訪這種供應商活動，也是有標準套路的。高層去拜訪至少要達到兩個目的：

 

　　1.了解供應商未來的營銷發展方向

 

　　2.解決在基層不容易達成共識的問題

 

　　第1點一看就明白了，高管去拜訪嘛，對方總是要有對應級別的接待，也會有對應級別的討論交流。這個時候，是了解供應商自己的未來計劃的最好時機。了解了對方，才能制定更好的合作策略。

 

　　第2點是很多采購都沒有利用好的。自己在與優勢供應商的合作中，常常會遇到一些操作層面的困難，怎么說供方銷售也不配合。其實自己的高管去拜訪優勢供應商，是個“借東風”的絕佳時機。

 

　　高管去拜訪，除了談戰略合作這么大的話題外，完全可以捎帶腳說幾件合作中具體問題，提請對方高管協助解決。這種情況下，這幾個“小問題”被解決的機會是很大的。用大領導解決小問題，和“田忌賽馬”的道理差不多。不過這些“小問題”數量不能多，只能選最急需解決的那兩三個，再多就不適合這種場合了。

 

　　多數情況下，只要采購通過合理的渠道申報，高管會很樂意幫忙的。但是采購自己看不到這個給老板派活的機會，就怪不得別人了。

 

　　以上是采購管理的五大標準職能中的最后一項：供應商協同管理。供應商協同有些標準的分類，其中最容易被忽視的是“供應商活動的協調”。因為它是由采購策略驅動的，而非直接采購需求驅動的。

 

　　策略驅動的工作，往往是以中長期收益為目標的，所以它常常看起來不如需求驅動的那些工作那么緊急。但是這些工作的重要性，卻是一件件需求驅動的工作不能比擬的。

 

　　文中還以如何設計與優勢供應商的互動活動為例，分享了供應商協同管理工作的原理，旨在引導采購人員從更全面和長期的角度去看待自己的工作、評估每項工作的價值。

 

　　03采購策略管理

 

　　01.采購策略的維度

 

　　采購策略可以分兩個維度來管理。第一個維度是品類策略，第二個維度是供應商策略。

 

　　品類，即采購物資（包含服務）的分類。同一品類有類似的制造過程和技術、類似的使用特性、類似的供應商（供應商通常屬于同一個行業）

 

　　品類策略就是指根據品類自身不同的特點和企業運營策略對品類的要求而制定的未來一段時間的行動原則。品類策略包含以下內容：

 

　　品質和技術策略即每個品類的品質和技術的努力方向。舉例來說，這個部分的策略制定出來后，要能夠回答：這個品類我們選用市場上哪個品質等級的物料？是否要在這個品類中開展新技術新工藝的研發？這個品類的物資在產品設計時的復用率應該達到什么量級？等等。

 

　　交付策略即每個品類的保證交付的方針。比如，是“一品一點”還是“一品多點”？要不要用VMI？要不要鼓勵供應商在附近設工廠？要不要建立省外、國外的采購中心？等等

 

　　成本策略即控制每個品類的供應成本的基本原則。比如，降低成本的主要方向是讓供應商之間進行價格競爭，還是將采購量盡量集中？在與供應商進行合作方式的優化而降低成本的選項中，哪些方面是主攻方向？（例如，是努力促成循環包裝的使用，還是和供應商合作提升良品率？）

 

　　供應商策略是與每類供應商合作的原則。確定供應商策略，既要考慮供應商所供應的物資（服務）所屬品類的策略，也要考慮供應商所在行業的特點，以及供應商自身的能力和配合度。

 

　　供應商策略主要包含兩個部分：

 

　　1、供應商布局這個品類需要幾個供應商？現有合格供應商中哪些是主哪些是輔?現階段看，需要引入幾家什么樣的供應商?淘汰哪幾家供應商？

 

　　2、供應商合作原則

 

　　a.每個供應商獲得的采購量分配是怎樣的？

 

　　b.每個供應商的降本重點在哪里？

 

　　c.與哪些供應商開展技術、研發合作？

 

　　d.新業務機會首先分配給哪些供應商？

 

　　e.與哪些供應商需要做信息系統的互通？

 

　　f.與哪些供應商需要推進流程的集成？

 

　　......

 

　　品類策略和供應商策略既是相輔相成的，也是互相牽制的。制定品類策略，必須考慮供應商的條件，但同時又會決定下一步選擇供應商的方向。供應商策略中，很大一部分其實是品類策略的延伸和實現載體。

 

　　那么我們依據什么來確定品類策略和供應商策略這兩個維度的采購策略呢？

 

　　02.采購策略的決定因素

 

　　要了解如何確定采購策略，就必須要了解采購策略在整個企業運轉中的位置。

 

　　企業有五個基本的運轉體系：

 

　　1、營銷財務體系

 

　　2、生產運營體系

 

　　3、物料供應體系

 

　　4、工程研發體系

 

　　5、人力行政體系

 

　　在這五個體系中，通常我們管第1項叫“經營”，后面4項叫“運營”。通常在企業中，運營是服務于經營的，經營要達成的目標，是需要通過運營來實現的。或者說，一個企業打算在客戶面前呈現什么價值，就需要內部運營體系能夠提供這些價值。

 

　　在這些體系中，采購管理在哪里呢？在物料供應體系中。當然也是服務于經營體系，服務于經營目標的。所以采購策略的制定，是要取決于經營策略（市場、銷售、財務等）的。

 

　　例如，當企業要給客戶提供的是“快速響應”的價值時，企業的整個供應鏈的第一要務就是縮短每個環節的交付周期。相應的，品類策略中交付策略就是重頭戲，而供應商策略中對近距離的、供應周期穩定的供應商就會分配更多的資源；如果企業的主要營銷點是“低成本”，那么品類策略和供應商策略當然也就大不相同了。

 

　　任何一種采購策略的選擇，都沒有絕對的好壞對錯，只有與經營策略的匹配程度不同。有的行業適合與供應商在技術合作方面深度融合相互高度依賴，有的行業適合不斷引入新供應商優化供應格局；有的企業適合只提供少而精的產品，有的企業適合提供大覆蓋面的產品系列......這些不同的經營和運營策略，都會對應著不同的采購策略。

 

　　作為一個采購管理者，只有能夠清晰地了解整個企業的經營策略，才能為之匹配以最合身的采購策略，并把采購策略轉化成可量化衡量的管理指標，進一步指導那些具體的采購作業管理。

 

　　03.總結和思考

 

　　采購策略管理，從時序上講，是應該發生于所有采購作業之前的。但是我們把它放到本專題的最后一章來講，一是因為這個部分不屬于我們這幾個大專題的重點——標準化作業的范疇，二是因為大部分采購人員都需要到一定的階段才會接觸到這個部分的工作。

 

　　在很多企業中，采購管理都還停留在作業層面的管理，甚至作業層面的很多基本問題都還沒有完全解決。根本沒有精力和意愿去做采購策略管理。而沒有采購策略管理，常常也看不出有什么立刻可見的問題。這正是采購策略管理被忽略的主要原因。

 

　　但是，沒有策略管理，所有的作業管理都是被動的、盲目的，也是沒有未來的。很多策略驅動的工作，比如供應商布局的設計、供應商活動的安排等等，帶來的收益都是中長期的，安排好這些工作，會逐漸讓天天在做的采購日常作業越來越順暢高效。反之亦然。

 

　　早一點開始有序推進采購策略管理，才能讓企業的采購管理不斷地提升層次，在采購領域以及整個供應鏈領域，為企業爭取到不可取代的競爭優勢。