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掌上紙引未來
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作為采購人，這兩年大家確實都過得不容易。
2021年，不平凡的一年，我們面臨芯片短缺、大宗原材料上漲等挑戰。今年更是雪上加霜，很多人都會說：能買到貨就不錯了，還談什么降價？
但企業要活下去。縱然外部環境惡劣，也要保持有利潤，業務要有質量地、健康地增長，企業才能真正地活下去。
所以，極致成本管理對任何企業都非常重要。
黑天鵝其實不可怕，真正可怕的是黑天鵝背后的灰犀牛。如果我們不重視黑天鵝，它就會變成灰犀牛事件。
在蘋果之前，諾基亞手機是當時的“手機之王”，但是大家可能不清楚的是，在諾基亞之前，還有一個手機之父——“愛立信”。
愛立信為什么會倒下？
一次黑天鵝演變而成的灰犀牛事件，吞噬了一家偉大公司，同時也成就了另一家偉大公司。
2000年3月17日，美國飛利浦的芯片工廠發生了火災。在當時，這是全球最大的芯片生產基地，該廠的40%芯片供應基本上都被諾基亞和愛立信包了。
3月20日，火災發生的第3天，諾基亞的采購總裁坐在了飛利浦總部的總裁辦公室里，他們開始溝通諾基亞的芯片供給怎么調整，怎么從發生火災的美國工廠轉移到上海等地區去供貨。
在諾基亞總部，采購正在和研發、質量以及市場親密溝通，怎么樣去更改產品設計方案，能滿足客戶他的需求，同時也在尋找其他的工廠替代方案，以保證能夠及時解決這次危機。
直到3月底，飛利浦的美國工廠也沒有恢復生產。當時，其實很多人都知道這件事，但很少能聯系到自己身上。看看網上新聞，看看飛利浦，就覺得不是我家門口的事情，距離非常遠，都是別人家的事情。
然而可怕的是，愛立信也是看熱鬧的心態，為什么會這樣說？
直到4月中旬，愛立信才發現訂單交不上貨了。
供應商無法滿足它的需求。在產生缺口之后，他們才開始查找原因，最終的罪魁禍首是在哪？是因為在上游的上游的上游，芯片廠家飛利浦發生火災。
由此，在沒有準備的情況下，愛立信的采購總裁匆忙上陣，去跟飛利浦去談，能不能把我所有需求也轉到上海和荷蘭去。
可是經過一月之久，飛利浦的產能早就被其他企業給包沒了。
這一年，愛立信的銷售收入損失了16.8億美金，市場份額一路下滑。
同時，我們看到諾基亞的市場份額迅速提升，一下子增長到全球份額的27%。
次年1月26日，愛立信宣布退出手機市場，一代梟雄就這樣黯然地退場了。
這就是不重視黑天鵝事件，進而演變成灰犀牛事件，所造成的巨大損失。
02
采購面臨的困境
內部拉不通，外部沒地位
以旁觀者的視角，我們看到了愛立信的采購“延誤戰機”，造成巨大損失。
但采購通常真的很難，內部拉不通，外部沒有地位，怎么談降本？
01
內部拉不通，手忙腳亂不配合
除了不要把黑天鵝變成灰犀牛之外，采購在極致成本管理上，還要避免哪些慢慢滋生的灰犀牛隱患呢？
很多中國企業采購所采取的主要降本方法，80%都是“頻繁”更換供應商。這種更換供應商在內部會帶來什么樣的問題？
【場景一】
由于前期沒有和研發做規劃，包括資源布局、更換供應商的節奏等。只是一聲令下，和研發知會一聲：我今年成本不能達標了，趕快幫我去驗證一下某家的器件。
然后研發就匆忙上陣去開始驗證，快速的驗證之后，驗證完了，研發就開始繼續做自己的開發工作。
過兩天，采購人員又去告訴研發，不好意思，你們剛剛驗證的A供應商，產能現在滿足不了企業的需求，產品還有欠料，你再幫忙驗一下B供應商吧。
久而久之，研發就感覺這樣搞下去，自己正常的研發進度難以保障了。
【場景二】
與此同時，很大可能會出現質量問題。由于替代供應商后才告訴質量的人員，這個編碼在下個月開始交貨了，你們要注意看看新供應商下個月的交貨情況。
質量的老大一想，今年的質量KPI好不容易達標，又進來了新的供應商，肯定會出質量問題，因為之前也沒有跟供應商進行培訓和溝通。
于是采取的方法就是，讓供應商慢點交貨，甚至說在現場驗證的時候，直接打出來不合格。
為什么會這樣？
因為很多公司在引入新供應商的時候，并沒有量化的指標，完全是管理物料的質量工程師負責，到相應的供應商現場去考察。考察時就憑他的專業經驗，這時就有可能戴著有色眼鏡去認證供應商的可能性。
誰都要為自己的KPI去負責任。
于是我們看到，采購在內部去推動，真的很無力。
【場景三】
同時，我們還看到企業的需求還在變，這是好事，也是壞事。
為什么說是好事？有需求就說明有訂單，說明有客戶信賴。
但怎么樣去把客戶需求轉換成公司自主供應鏈的真正訂單需求，而不是搬運工的訂單需求？
什么是“搬運工的需求管理”？就是今天客戶提出來我要10個產品，我們就下10個訂單，無法聚量。供應商在不可能批量生產的情況下，耗費了大量的運營成本。
在這種場景下，你說企業的降本有多難，企業的降本怎么能達成目標。
所以，到底是內部的各個部門不配合，采購推不動，還是我們在降本這件事上沒有主動承擔起責任，沒有主動協同內部，前瞻性地去規劃、理解、溝通業務？
外部沒地位，供應商根本撬不動
降本的主要方式，如果是不斷更換供應商，很容易造成一些問題。
【場景一】
我們更換了更低價的供應商，短期內，某個產品的價格下來了。
然而等到其他產品上量時，這家供應商提出，新產品我們要正常價格。
于是，我們又要引入新供應商來解決價格的問題。
長此以往下去，是殺雞取卵的節奏，帶來的必然后果就是在行業里邊你沒有朋友。在關鍵時刻，特別是黑天鵝事件發生的時候，沒有人幫助你一起渡過難關，沒有人和你進行共擔風險。
【場景二】
同時，采購面臨的外部挑戰是，很多我們認為是巨無霸、或行業領頭羊的公司，感覺根本撬不動，或者是說體量稍微大一些的公司，都撬不動。
很多采購總是認為，我們采購額小，體量小，所以撬不動巨無霸公司，在外部沒有地位，所以我的價格就應該比別人高。
【場景三】
還有一些企業，采購就真的成了買賣員。
研發把前邊的方案設定好了，也找到了相應的資源，只告訴你，我明年要開發什么產品，哪個器件涉及到ABC幾個資源，可能在這幾家會有，你去詢個價，價格不能高于多少。
研發說，要求就這么多，你給我買來。
在這種狀態下，企業的采購就是拎包員了，每天都是跟在研發后面，研發說要求干啥，就去干啥，永遠都跑在最后一棒。
大家想一想，你在跑到最后一棒的時候，你自己還有哪些主動權呢？
同時，你對供應商也沒有話語權，因為你對供應商本身就沒有去規劃。
03
為什么我們沒有量的優勢？
我們自然生長在行業里，有一席之位，就證明我們有一塊生存空間和機會。
怎么樣把這份機會有效利用起來，成為真正的噸位，有噸位之后才會有話語權？這是很多企業需要認真思考的問題。
03
極致成本管理能力
四個方向
找到根因，才能夠真正找到解藥。
從意識方面思考，我總結為兩點：
（1）主動洞察。企業的思維要足夠大，即主動地去洞察，從不確定性的因素里，找到能夠有效控制的確定性因素。
（2）采購域。我們的采購業務，是采購域的業務，還是孤軍采購業務？采購域和采購業務可就大多了，協同起來的人也多了，要有端到端的意識。
在各種洞察完成之后，要有應對緊急事件的方法，同時也要有長效機制防范緊急事件于未然。
下面，將打開構筑長期的極致成本管理能力的四個方向。
01
如何實現聚量？優選庫，路標庫。
有了聚量，才會在成本上有競爭力。當天平在自己這一邊，自然而然就可以扳倒別人，要想讓天平倒向自己必須要有量。
在聚量上，很多公司沒有考慮到的第一件事情就是“采購域”。企業的采購工作絕不能夠作為孤軍，而要形成采購域。
凡是和企業降本、采購相關的，質量、計劃、研發都是采購域的工作，采購在這里要作為Leader，引領大家跟產業鏈協同。
在實際工作中，有三種類型的企業。
第一類企業，雖說要建優選庫，實際各個研發體系卻各干各的。
以某呼吸消費類產品公司為例，該公司每個月都有上千萬臺產品，所有產品采用USB的方式充電，發貨時竟然有94種USB線，至少要8-9家供應商。
這時大家才意識到歸一化和聚量的重要性，經過采購和產品研發的一起努力，該公司的USB線從94種變成了4種，由3家供應商供應。
最后，該公司在現在大宗材料銅鋁都在漲價的環境下，依然實現了兩位數的降價。
第二類企業，有優選庫的概念，卻依然無法實現聚量和降本。
研發人員經常抱怨：優選庫的概念跟采購能達成共識，但是優選庫里放的物料全部都是不可用的物料。
采購人員卻說：我現在的優選庫里的物料都是可用的，都是現在發貨需要的物料。
大家坐在一起的時候才會發現問題：優選庫的物料無法應對將來的產品設計需求。
醫療行業可能需要三年的研發周期，三年后產品上市時，卻發現這些優選庫的器件供應商早已停止供應。
于是產品在剛上市的時候就開始改版，研發不采用優選庫內的物料，優選庫自然而然就形同虛設了。在這種場景下，是沒有辦法達到聚量目標的。
第三類企業，對優選庫的定義不清晰。
很多企業把現在采購量前10位的編碼作為優選庫，量大的都要聚焦，自然而然就能夠拿到好的價格。
這樣聽起來很有道理，但是未來的產品在研發設計的過程中，和現在的產品怎么切換，切換周期是多久，什么時間受益，這些問題大家都沒有認真考慮。
企業需要認真思考，優選庫定義背后的邏輯是什么——那就是噸位決定地位。
另外，優選庫一定要源于路標庫，有了路標庫才能夠讓物料不斷的復用，才能真正實現聚量降本。
什么是路標庫？是對整個行業物料的洞察，對物料品類行業的發展趨勢的洞察。
聚量需要在物料品類的生命周期管理過程中，通過采購率的模式，讓企業的采購和研發形成合力，咬合在一起。
02
讓采購域形成合理卡位
除了聚量之外，把成本降下來，并不是最高級的采購業務。
真正優秀的采購組織在做什么？他們不只是看如何降本、保障交付，而是在思考如何用創新的方式給企業帶來價值創造。
這種價值創造，給公司帶來的利潤增加以及業務增長點是爆發式的。
蘋果是全球企業的標桿，它如何進行卡位的？
在蘋果的發展過程中，第一件事情就是技術卡位。
例如，蘋果手機是最初提出指紋膜技術的。為什么其他手機廠商沒有馬上跟隨運用這種技術呢？因為蘋果跟指紋膜的廠商簽訂了排他協議，5年內不允許給其他的競爭對手使用，于是其他競爭對手無法設計出這樣有創新能力的產品。
之后蘋果進行了更深入的卡位，比如后蓋用玻璃的電池蓋等等。這種卡位使蘋果真正地屹立于不敗之地，在手機行業85%的利潤也全部被蘋果囊括。
但同時也須注意，很多企業在卡位時變成了卡自己脖子，于是變成了欠貨，反而失去了利潤的獲取能力。所以要把采購價值創造放到重要的地位。
03
讓競爭成為常態
除了通過物料品類管理實現聚量、實現卡位之外，還需要在供應商全生命周期管理維度，思考如何創造競爭氛圍，讓競爭成為常態。
這種競爭絕對不是頻繁地更換供應商，而是做好供應商的前瞻性布局。
我們可以沿著器件路標的方向，找到供應商資源進行早期培育。而培育起來的供應商資源，自然而然容易為我所用，帶來卡位的獨特價值。
這樣的供應商資源可能成為企業的真鯰魚，幫助企業碾動現有資源，使現有的供應商資源實現動態平衡。
同時，我們要激活現有資源庫的供應商，做好供應商的績效管理。供應商的績效管理一定要量化、指標量化、考核數據量化，用事實去說話，這樣才能讓供應商高管重視。
04
讓“巨無霸”創造價值
如何與“巨無霸”共舞？第一步是洞察，看企業和供應商未來發展方向在哪里，能否長期匹配。
如果能長期匹配、符合各自未來的發展趨勢和方向，就必須從大腦中樞達成共識。
什么叫大腦中樞？就是企業的高層董事長CEO層面與供應商的CEO層面在戰略上達成共識。
這種戰略共識是基于雙方公司3~5年未來的發展方向，需要明確的合作范圍以及共同的價值點。通過共同的價值點，建立同盟軍關系，共同奮斗，相濡以沫。
很多企業的采購所謂的戰略卡位，并沒有真正付諸行動，因為并沒有和產業鏈進行協同。
沒有產業鏈協同，如何讓巨無霸為企業創造價值？如何在共贏的頻道上進行思想碰撞？
04
給中國企業的三個建議
第一：共識：對準利潤，協同降本。
公司想實現成本上的競爭力，使企業的利潤保持不變，或者企業利潤能夠和收入同頻增長，必須先有共識：
所有部門對準利潤，把采購做成采購域，把采購域的工作全部對準降本，這樣才能真正把公司的綜合成本優勢構建起來。
第二，聚量、競爭是降本的金鑰匙。
不能把產品做成多樣化。SKU多，就不可能聚量。在聚量的過程中，把真鯰魚找到，同時把現有資源池激活，不讓現有資源板結化。
第三，產業鏈相對優勢是采購給公司的獨特價值。
讓產業鏈的資源為我所用，為公司創造價值，唯一的途徑就是采購。
所以產業鏈的相對優勢是采購給公司帶來的獨特價值，這一點是優秀企業真正轉型成功的必經之路，也是優秀企業評估采購業務是否做到優秀的評估維度和評估方法。
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