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掌上紙引未來
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電源制造商F為移動產品制造商S公司代工某邊緣產品，近年來因其訂單量逐年下滑，代工產品品質狀況也逐年惡化。來料-禁投-批退-返檢-補貨或者互判后再重新供應，嚴重影響采購及生產效率。近幾年來，之所以保持合作關系，對F公司來說，是希望借助進入全球500強S公司的供應鏈，提升F企業自身在行業內的地位。而對S公司來說，因為量小利薄，不愿加價，沒有可替代的OEM工廠。
問題：各位小伙伴們，如果你是S公司的采購，面對這種用不慣，換不掉的供應商，該如何是好？
生活中所謂痛，
其實不是痛，
只是因為痛得少所以成為痛；
如果痛多了，
也就不是痛，
稱之麻木或者習慣了吧；
供應商的問題，
每次痛得百花齊放百家爭鳴，
這一次的問題，
對此編輯部的同仁們展開了激烈討論，小編在此整理如下：
一.讓步接受有風險，質量問題不妥協
面對客戶投訴，供應商態度通常都很好，但也不乏陰奉陽違，兩面三刀的情況。每每出現問題，不是新員工不熟悉業務，就是夜班換班，主管請假問題等等。
作為采購，我們要明確一個事實，既然供應商肯做，就一定有利可圖，因此質量問題絕不能妥協。切勿因為物量減少，要求也隨之降低。產品品質與物量大小無關，質量問題不能讓步接收，否則會給公司帶來客訴風險
二.態度決定一切
像F類的供應商，基于自身的資金，設備，產能等因素，完全有能力做出優質的產品，只要高層足夠重視，現場管理者責任心足夠強，品質提升決不在話下。因此如果雙方都有意愿繼續合作，就必要針對后續的品質狀況的提升展開進一步的討論。
就該案例來說，既然生產還在持續，說明對方有意愿合作，為什么做不好，需要雙方認真約談，查找問題癥結所在，如果不情愿合作，那就要趕快尋找替代供應源。
正所謂人生如戲全靠演技。作為采購，要時不時的向供應商灌輸公司今后業務拓展的領域，談未來雙方可能的合作機會，并想辦法用其他量大或未來有一定利潤點的訂單去維護這供應關系，動之以情，曉之以理，痛之以利，爭取促進雙方的領導層增進溝通，在執行過程中，如果老板認真就更有希望改善業務僵局。
可以看出，這類物資對企業來說應該算是瓶頸物資，價值雖然不高，但是供應商的數量少，那就應該跟供應商建立長期合作關系，加大采購批量，讓供應商足夠重視，在公司采購政策允許的情況下，保持較高的庫存，以維持企業生產的正常運行。
三.罰款治標不治本
日常業務中，有些采購總是以甲方自居，對供應商百般苛責，動輒罰款，尤其在發生品質問題時，以此彌補采購方的損失，但是就本案例來講，如果頻繁罰款，罰金多次高于訂單金額，很可能導致供應商終止合作，誰都不會做賠本生意。一旦與唯一供應源沒有維系好供應關系而使合作宣告終止，對甲方的影響無疑是致命的。本案例中，單量小無疑是制約供應商配合度的主要原因。拼單，集中采購，加價，強化品牌效應，都是可以考慮的方案。
四.尋找替代供應源
開發替代供應源，成本高，流程長，新供應商導入時，市場需求無法預估。但是唯一供應源對采購來說，有時候真會讓你有種心有余而力不足的感覺，有時候采購的確需要評估開發二元化供應源的必要性并及時調整業務方向，一旦引入競爭，供應商的配合度一定會相應改善。當然也有一種情況是經過多方努力，的確無法找到替代供應源，這時就需要就需要內部檢討，是否自身的產品也要被迭代了。
五.駐廠跟進，品質提升
如果短期內產品不會退市，又無可替代的供應源，想要改善供應品質，可以考慮派品控人員駐場跟線，一方面，查找癥結，專項整改，是原材料問題，設備問題，作業熟練度問題，現場管理者責任心問題，還是監管體系問題，另一方面監督供應商的出貨品質部門提高品質檢出力度，第三，還可以統一雙方對品質的判定標準。
六.訂單發注有考量
訂單量小，對供應商來說，投入產出難成正比，如果短期內市場需求穩定時，可以考慮訂單發注時適當留有富余量，并與供應商協商好退貨比例，收到貨物后，以滿足生產品質要求為先決條件，但凡不良品無條件退貨。比如按照要求應該定100個，訂單發注110個，給質量留出余量，質量不合格品做退貨處理。
七.交貨質量補償比例
與供應商談交貨質量補償比例，比如標準允許接收的比例百分之九十八，則協商定期補貨百分之二的良品
最后我們運用柳榮老師的供應商后“感知模型”來解讀此案例。
通過解讀上圖的各象限劃分，我們不難看出，對于S公司來說，F公司是屬于第三象限里的供應商。在戰術型采購企業里，尤其類似S公司的企業更需要從戰略層思考，因為戰術層思考的手段諸如停止供貨、罰款、現場輔導、領導約談等等手段，無論如何更多是為解決問題而解決問題，相對治標成分多。這個問題更應該從戰略層思考，他們不想強化這個合作，但卻接單，其處于上圖的第三象限，乙方替代性弱而對方合作意愿弱的象限，原因很簡單，不愿放棄跟S企業合作的機會，但同時也不想花太多精力應對這樣的小訂單。
根據供應商感知模型，屬于維持類客戶而已。因此必須從人性考慮其需求。如果必須跟對方合作，那就做自己戰略妥協；如果可以做變通，那就逐步合理引入第二供應商。很多企業在供應商管理中，我們一再強調“強強聯合”，卻很少提及硬幣的另一面：門當戶對！其實這是戰略的選擇。
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