職場最大的謊言：漲工資可以讓員工更努力

 

　　過去，實體行業的高管們相信，在殘酷的行業競爭中，他們必須用低工資策略保持競爭力。畢竟給員工減工資的提議容易通過，對成本的降低立竿見影，對高管的前程百利而無一害。

 

　　但是，決策者們隨即陷入一個惡性循環：

 

　　人力預算降低導致人手不足和高離職率，然后運營問題頻出，銷售額和利潤隨后減少，人力預算不得不繼續降低，人手不足和高離職率問題隨后加劇。

 

　　隨著電商一輪又一輪的沖擊，許多實體零售商一反常態開始給員工加工資。這并不容易，加薪的提議很難通過，還可能危及到決策者的職業生涯，尤其是當企業面臨盈利壓力的時候。但過去3-5年，沃爾瑪、麥當勞、GAP、等主流跨國公司仍在嘗試提高薪酬待遇。

 

　　可是問題的關鍵在于，你千方百計給員工加薪，員工還未必買賬。換言之，薪酬激勵可能不會直接帶來員工的效率提升，以及業績的增長。為什么會這樣呢？

 

　　麻省理工-斯隆管理學院教授澤伊內普·托恩（ZeynepTon）花了15年研究這個問題。

 

　　她觀察自己的研究對象——一家大型零售商給員工薪酬超過行業平均水平的一半多，還為新員工投資了至少兩周的培訓項目。但這家公司不僅員工業績平平，公司在招聘網站上的評分也很低，公司的高管對此非常郁悶。

 

　　澤伊內普對照了自己的其他研究對象發現，對于那些經常入不敷出的零售業一線員工來說，有競爭力的薪資雖然很重要，但金錢不是員工們訴求的全部。

 

　　這家公司的問題在于沒有傾聽員工想法的機制，所有與推銷有關的決策都由總部做出，總部和一線之間的隔閡很深，比如某些品類的商品種類極多，員工不得不花大量時間做枯燥的補貨上架工作，消極情緒不斷積累，這種參與感和向上溝通的缺失無法用金錢彌補。

 

　　我們再說一個例子。

 

　　2018年的一天，沃爾瑪CEO高福瀾（GregForan）去了華爾街，他告訴投資者：“如果你們給我們一個喘息的機會，先不去計較利潤，我們保證將收入提高。我們需要三年時間。”

 

　　接著沃爾瑪做了什么呢，他們投資27億美元，來為全球5000多家門店的一線員工提高薪酬、福利和建立培訓學院。但加薪和培訓不是沃爾瑪改革的全部，只是系統性改革中的兩個用來鼓勵員工成長，提高工作效率的手段。沃爾瑪有一個名為“路徑”（Pathways）的項目，新員工入職后的最初幾個月中，會得到一系列的零售技能，包括客戶服務、促銷、團隊協作和溝通培訓，成功完成課程的員工薪酬會提高。

 

　　同時，沃爾瑪做了很多自下而上的創新，比如加強數字化建設，并增加店鋪員工獲取信息的渠道，進而讓一線員工參與到其工作方式以及工作流程的改進中來。完成改革后，沃爾瑪的銷售額增長速度逐漸快于成本，開始高歌猛進，員工保持率方面已取得巨大進步，而原來投入的27個億也很快回本了。

 

　　可見，有些企業的薪酬激勵是成功的，有些企業的薪酬激勵徹底失敗，我們很難知道，一名企業高管需要走多少彎路，撞多少次南墻，才能理解薪酬不是員工訴求的全部。

 

　　有一點必須指出，企業的機制改革不是為了在內部打一次激情四射的“雞血”，而是為了適應環境。它往往伴隨著新的市場環境和新的管理對象的轉變，比如電商的崛起以及90后、00后員工的逐步成為職場主力。新的市場背景和人文環境需要企業的改革轉變傳統的思路。

 

　　許多公司的改革往往出于快速見效的沖動和自上而下的決策習慣，企圖通過一紙命令完成改革，你必須抑制這一沖動。員工是有理性也有情感的復雜的人，不可能被“遙控”得明明白白。改革的順序應該從一線開始，自下而上推進。

 

　　盡管這種改革順序速度可能更慢、成本更高，但這就是那些傳統企業持續成功的秘訣，也是互聯網企業奉為圭臬的運營準則。

 

　　如果一線員工參與轉型方案的制定，各門店、各部門、各事業部的具體訴求能夠被充分考慮，他們的支持率和參與度都會變高。如果你在高級寫字樓里枯坐，連和一線員工說一句話都辦不到，怎么指望設計出符合他們利益訴求的機制呢？許多企業的薪酬激勵失敗也就見怪不怪了。

 

　　不是每家公司都懂得從一線開始設計機制，《自運行機制》的很多學員曾經表示：“我們以前從不問一線員工的意見，我們往往直接發布政策，告訴他們怎么做。”因此，在他們第一次接觸自運行的時候往往會感嘆“太對了”。自運行理論創始人戴天宇老師的話讓他們深受震動：“經濟基礎決定上層建筑，一線員工是企業創造最多盈利的群體，自運行機制是從一線開始設計的。”
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