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一、需求管理
1 .需求難度和訂單管理流程
買什么東西最難？不同的采購員可能會給出大相徑庭的答案。但是所有人都會同意一點：不知道哪里有供應商的任務最難。
采購人員感覺到的“最難”的部分，常常不是議價、不是催貨——而是找不到地方買。這種“難”，就屬于采購管理的第一標準職能：需求管理。
需求管理，定義上很簡單，就是給一種采購需求匹配上一個合適的供應資源。當匹配存在的不確定性越高時，我們就會覺得越難。
這種不確定性來自需求和供應兩個方面。需求方面，當供應規格越不清晰不確定時，采購就越難；供應方面，當供應商越不確定時，采購就越難。
所以從需求管理的難度上分，我們可以把采購工作按難度分為三級：
下單采購：規格確定、供應商確定。大部分的持續購買品都屬于這一類。比如勞保品、標準件等，也包括一些持續購買的服務。其實原料采購通常也屬于下單采購，從需求管理的角度看，難度是最低一級的，但是原料采購在其他方面的難度會很高，所以采購仍然會感覺“難”，但這里不去細說。
尋源采購：規格確定、供應商不確定。大部分新品采購、臨時性工程物資采購都屬于這一類。
不定采購：規格不確定、供應商不確定。這里所說的規格不確定，是指使用要求清楚，只要滿足使用要求的規格都可以。大部分的服務采購，比如工程采購、軟件采購等都屬于這個類型。
針對不同需求管理難度的采購任務，有不同的標準化需求管理流程來管理對應的訂單。
訂單管理的內容主要有以下幾類：
要件完整性管理：訂單該有的內容是不是都有了
價格管理：價格的合理性
數量管理：數量的合理性
交付管理：交付時間、地點、貨權轉移點、運輸和裝卸責任、延期處置的合理性
供應商選擇管理：供應商選擇的合理性
結算條件管理：付款條件、付款時間、付款比例、付款方式（電匯、承兌、L/C......）、發票類型、發票傳遞責任等
需求符合性管理：包括供應規格、驗收標準、質量異議處置方式、安裝責任、培訓要求、質保要求、售后服務約定（內容、價格）等
風險管理：包括對交付、質量等方面違約的處理方式、糾紛仲裁、不可抗力、解約條件
上述每類管理內容都應該有固定的標準管理流程。
下單采購中在下單時通常只需要管理第1、2項、最多加上第3、4項，其他項應該都是標準化了的；尋源采購在下單時除了第7項都需要管理；不定采購則需要管理1~8項全部內容。
由此我們可以看出，不同需求管理難度等級的采購任務，應該對應著不同的訂單管理內容，當然也就對應著不同的訂單管理流程。
2.需求管理能力
在訂單內容管理的所有類別中，需求符合性管理是技術難度最高的。這里我們單獨抽出來說一說。
當需求復雜到一定程度時，甚至需要在采購方內部組個小團隊管理。有這么復雜的需求管理要求的采購任務從數量上來講占的比例非常小，在這里我們不做重點介紹。我們只看看靠采購人員自己管理需求符合性時，需要什么能力。
需求滿足能力：這是需求管理能力的最基本的級別。舉例來說，小寶貝上學前，媽媽問，“寶貝晚上吃什么？”“打鹵面！”“好的。”寶貝放學回來，打鹵面剛好做好了放在餐桌上。這個媽媽就具備了“需求滿足能力”。
需求優化能力：這是需求管理的進階能力。小寶貝上學前說，“媽媽，晚上我要吃打鹵面！”“好的。”寶貝放學回來，發現桌上不僅有打鹵面，還有炸醬面，寶貝馬上問媽媽可不可以吃炸醬面？媽媽笑嘻嘻地答應了。媽媽知道寶貝今天最后一節是體育課，回來一身汗，天氣又熱，說不準炸醬面配上涼涼的黃瓜條更合口，果然！這個媽媽就具備了“需求優化能力”。
需求感知能力：這是需求管理的最高境界。小寶貝沒告訴媽媽自己想吃什么，但是上課的時候突然覺得很想吃面。放學回家，桌上就放著剛剛做好的炸醬面。這個媽媽就具備了“需求感知能力”。這里我說的不是媽媽和寶貝心有靈犀碰巧對上了的那種情況，而是媽媽根據寶貝最近幾天的食譜、身體狀況、在學校的活動以及天氣狀況等條件，綜合判斷出來的。
在多數情況下，采購人員這個方面的能力不足時，只要提需求的用戶有足夠強的需求表達和需求滿足程度甄別能力，就可從團隊層面補齊整個采購任務需要的綜合能力。但采購人員自身在這個能力維度上不斷提升，毫無疑問是能提升自己對企業的價值的。換句話說，能讓自己變得更加值錢。
以上采購管理五大標準職能中的需求管理。
不同需求管理難度的采購任務，應該對應著不同的訂單管理重點，也就應該對應著不同的訂單審批流程。
在訂單管理內容中，技術難度最大的是需求符合性管理。采購人員在這個方面的能力可以分為需求滿足、需求優化和需求感知三個層次。
二、交付管理
交付管理。交付是指從需求產生到需求滿足這個閉環過程。交付管理是指持續優化交付表現和交付能力的一系列活動。
1.內部交付
說到“交付”，我們的第一反應大概就是“下了訂單后催著供應商交貨”。沒錯，這的確是交付管理的重要部分，也是最顯眼的部分，不過這個部分只是“外部交付”。有“外部交付”，那就肯定有“內部交付”了？對，訂單的交付管理分為內部交付和外部交付兩個部分。
內部交付指從內部需求產生，到采購把訂單發放給供應商的整個過程
外部交付指從采購發放訂單給供應商，到需求者得到貨物/服務的過程
這個兩個部分衡量了從內部需求產生到內部需求得到滿足的閉環過程。而交付管理的核心——及時性的衡量也應該是針對這兩個部分的。
首先來分享一下特別容易被忽視的內部交付的管理。內部交付管理有三個部分：
需求明確接到銷售訂單，到發出采購申請單
資源匹配從接到采購申請到完成詢比價
各級審批包括采購申請單和采購訂單的審批時間
在這三項中，直覺上說，第1、3項采購人員能做的都不多。那用不用管呢？別忘了，內部交付和外部交付是連在一起的，內部交付管不好，就會擠壓外部交付的可用時間。所以，必須管。
怎么管？說起來也不難。改善套路的常規做法：
盤點現狀以采購申請單為單位，把上述三段時間記下來
制定目標以團隊實際能力為依據，制定改善目標
實績考核考核實際表現，分析與目標之間的差異，確定改善方法
西方人說“No measurement，no management”（無法衡量就無法管理），只要有了數據，有了明晰的報告路徑，保證數據能傳遞到對作業改善起關鍵作用的人那里，那咱們沒管也管了。
做采購的都知道，要從供應商那里擠出一天交貨期有多難，但是如果我們認真盤點一下內部交付的管理，到處都可以找出縮短一兩天交付周期的機會。
作為采購，我們要管理的是整個交付周期，從哪里找到縮短總交付周期的機會都是一樣的。那么，全面衡量每個環節，然后找“投入產出比”最高的地方去投入改善的精力就是最科學、也最劃算的方法。
這里特別說明一下，如果沒有信息系統，數據的收集會比較累人，這種情況只能選擇問題比較嚴重的類別記錄，或者抽樣記錄。
2.外部交付
說完了內部交付，接下來我們說一說外部交付。
沿著剛才我們討論內部交付時的思路：要想能管理，先要可衡量。外部交付管理的好壞如何衡量呢？有兩組指標：
準時交付率（OTD）
平均交付周期（ALT）
準時交付率（OTD）是用來衡量交付成績的，計算方法有兩種。
平均交付提前期（ALT：Average Lead Time），是指所有訂單從下單到貨到這段時間的平均值。這個指標說明了外部供應商對需求的響應能力。如果細分，可分成物料品類的平均交付提前期，還可以細分到一個料號的平均交付提前期。
今天要介紹的，是能夠配合ALT一起分析，并找到改善ALT機會的一組指標：
本地制造占比本地制造是指供應商的制造廠與企業在同一地區，即“本地”。而“本地”這個概念，更像是個時間概念而非地域概念。它會因企業對供應周期敏感程度不同而不同。對供應周期特別敏感的企業，可能把1天內能送到貨的范圍，比如300公里以內，稱為“本地”，而有的企業，即便緊急情況，也可以接受3天內送到貨，那么“本地”幾乎可以定義為全中國境內了。
本地配送占比本地配送是指供應商制造廠雖然遠離使用地點，但是在使用地點附近配置了存放物料庫存的倉儲物流中心作為配送的基地。本地配送雖然供應周期和本地制造并沒有差別，但是供應風險卻是高于本地制造的。比如當提前備好的庫存發生質量問題時，本地配送所需要的反應時間就會高于本地制造。
異地供應占比異地供應是指供應商的制造廠和配送點都遠離物料使用地點。和“本地”相似，”異地“也應該理解為時間概念而非地域概念。
有了這三個數據，我們應該從哪里下手去縮短外部交付周期也就相當清楚了。
這三個數據衡量的是供應鏈的交付能力，而非交付結果。對于流程的標準化和持續優化來說，能力指標極為重要。因為只有提升了能力，績效的提升才是有保障的。在能力沒有實質性提升的情況下要求更好的績效表現，一定是以其他方面的犧牲為代價的。
以上是采購管理五大標準職能中的交付管理。從頭到尾，我們似乎都在說管理指標，而沒有直接討論流程標準化和持續優化的方法。但在管理改善中，研究管理指標和研究優化方法其實是一體兩面、異曲同工的方法。
管理指標的設計，已經體現了對分析工作的思路和改善方法的設計。好的管理指標，本身就能清楚地說明問題或機會所在。也就是標準化管理中常說的“數據即結論”、“數據即決策”。
三、供應成本管理
采購最為人所熟悉的標準職能就是成本管理，這大家都知道。但是說到成本管理，很多時候會和“議價”劃等號。其實，議價對成本管理起到的作用是非常有限的。那真正能幫助采購獲得更優供應成本的是什么呢？我們一起來探討一下。
1.基本構成和博弈空間
按照管理方法的不同，我們可以把供應成本分為基本構成和博弈空間兩個部分。
基本構成，是指由所購產品沿著其形成過程的供應鏈中每一環所確定的成本。
博弈空間，是指在基本構成之上，有一個空間，由交易雙方的博弈確定最終的結果落在這個空間中的哪個位置。
在不同層級和類型的決策中，我們需要關心的“成本”的重點是不同的。比如說，公司要在另一個城市、或者另一個國家投資一個新的工廠或物流中心，這時候我們去分析供應成本，需要關注的就是成本的基本構成部分，是在這個地點上物資的供應鏈的構成和供應鏈每一環的行業平均成本。
當我們去了解和評估一個新供應商了解其交付、品質和成本三個方面的情況時，成本這個部分首先要了解的，是這個供應商提供的貨品或服務的供應成本的基本構成（而不是博弈空間）。這也是將來做成本分析的基礎。
談到博弈空間，雖然常常是采購最熱衷討論的話題，但其實對供應成本的影響是很有限的。相對來說一次性購買品的博弈空間會大于持續購買品；新供應商供貨的博弈空間會大于老供應商供貨的博弈空間。如果是向一個已經合作五年以上的供應商采購持續購買品，通常博弈空間也就在總價的1~3%之間。
由此我們可以看出，長期來看，管理供應鏈成本的基本構成比博弈空間管理更為重要。對基本構成的管理，其實是對所采購物資的供應鏈的選擇。這是屬于戰略采購的管理范圍。下面我們就博弈空間的管理專門做些探討。
2.博弈空間管理
管理博弈空間的方法大致可分為兩類：管理博弈位置和提升談判技巧。
管理博弈位置
博弈位置是指有不同的供需關系形成的在博弈中的優劣勢。通俗地說，就是最后到底誰說了算。如果用標準化的方法來描述供需關系，可以分為以下四種：
唯一供應源采購方可獲取的供應范圍內，只有唯一的一個供應源，沒有選擇余地。
單一供應源采購方可獲取的供應范圍內，有多個供應源，但是只有一個是通過了采購方認證的。
準多供應源有多個可用供應源，但這些供應源之間不是真正的競爭關系（比如兩家供應商有共同的大股東，或者兩家可用供應商的規模、質量層次不是一個數量級的，等等）。
多供應源有多個供應源，且供應源之間形成真正的競爭關系。
很明顯，在這四種關系中，越靠后采購方的博弈位置越有優勢。優越的博弈位置給采購方帶來的控制力是可以清楚地感覺到的，反之亦然。在給企業做內訓的過程中，常常被問到的一個問題就是：“這個供應商是獨家供應，跟他談判根本沒用，怎么才能治住他？”
是啊，采購員能清楚的感覺到，獨家供應就“治不住他”，這就是博弈位置的力量。至于怎么“治住他”，會在以后的文章中介紹。這里要說的重點是：不斷優化博弈位置比提升談判技巧更有助于采購方獲得更優的供應成本。
提升談判技巧
提升談判技巧，對供應成本管理來說，的確還是有幫助的。但是前面說的所有內容，都比提升談判技巧更重要。加上介紹談判技巧的文章書籍不計其數，這里就不再贅述了。
需要特別注意的是，即使我們擁有極佳的談判技巧，甚至還有很好的博弈位置幫忙，在與供應商談判時，也要慎重地利用這些條件。采購管理中有種說法：一味追求低價，就是在系統性地淘汰優質供應商。因為“物美”是不可能長期“價廉”的。
以上是采購管理的五大標準職能中的第三項：供應成本管理。
供應成本管理中，對基本構成和博弈空間有不同的管理方法。長期來看，對基本構成的管理比對博弈空間的管理更為重要。
在對博弈空間的管理中，優化博弈位置又比提升談判技巧更能幫助采購方獲得更優的供應成本。博弈位置可以分為唯一供應源、單一供應源、準多供應源和多供應源四種。
在持續性的合作中，實力對結果起到的作用是決定性的，技巧起到的作用是附加性的。真正能幫助采購管理好供應成本的，是采購人員了解供應商的能力，是選擇所購物資的供應鏈的能力，談判技巧的影響非常有限。
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