客戶服務：用戶定位·用戶忠誠·用戶回報

 

　　如果說八十年代對廣泛提高的產品質量進行了回報，那么九十年代將補償對用戶的培養和悉心關懷，即擁有你的用戶。在今天這個市場蕭條的年代里，追求用戶的忠誠度成了商業中永不過時的哲理。麥克爾管理咨詢公司的副總裁鮑伯．威侖德說：“規程發生了變化，產品來了又去，今天的商業價值是以與用戶的關系來衡量的”。

 

　　SKF(為CRISSAKE制造軸承)北美的總管瑞蒙·蘭頓說：“今天，維持企業的生存不能僅僅看成是把一個產品賣出去，而是要為用戶提供一種增值的服務”。最近幾年里，SKF企業的努力已遠遠超出了保持用戶增長、有效維護產品以減少工廠停工期的范疇。

 

　　但這種包含了企業發展趨勢因素(如TQM，雇傭授權以及個人伙伴關系等)的新規程比你想象的要更復雜。在銷售競爭中，企業的重點仍繼續從滿足分銷鏈中的下一個環節(用戶一般將價格當作滿意度的一部分)轉移到滿足最終用戶更復雜的需求上去，不論這些需求是技術方面的、操作方面的還是財務方面的，而且這個重點還包括了內部用戶。湯姆·皮特斯在他最近的一本書《TOMPETERS研討會》中說，現在每個人必須加以深入思考的具有指導意義的問題是：“誰能證實你明年仍然在市場上存在?”

 

　　因此，我們都應該再次考慮我們的事業，不管你是制造汽車還是做餡餅，我們的企業現在已包含了更多的服務，而且越多越好。

 

　　BAXTER INTERNATIONAL是美國一家生產保健品和提供服務的公司，資產為90億美元，它與用戶發展了極為深入的關系：和用戶一起規劃發展目標，分享節約的開支或承擔附加的耗費，一起承擔商業風險。美國通用電氣公司的一個執行官員謹慎地稱之為交互式團體。在美國威亞海尤瑟公司，鐘點雇員經常性地拜訪用戶的工廠以更好地理解他們的需求。甚至跑到他們在日本的廠家；英國航空公司正在改善它傳統的航空服務內容，例如當發現一些乘客在空中比在中轉站用餐的份量少時，就為頭等艙旅客開辟了地面晚餐選擇的服務。

 

　　用戶忠誠度的真正魔力在哪里呢?如果改善這個忠實度，則收益會滾滾而來；受重復銷售和工作配額影響的收入和市場份額就將增長，成本也會下降，而且不必特別去努力掩蓋自己的不足。忠實的用戶雖然期望一個好價格，但大部分時候他們追求的是價值，這時價格沒有成為你的敵人，反過來會成為你篩選那些為一個便士而爭執不休的用戶的工具。

 

　　這些忠心的用戶也相對要容易服務一些，他們理解你的方法和方式，并提出更少的需求。據伯因—克公司研究估計，減少用戶5％的損失能帶來25％—95％的利潤。

 

　　更為有利的是，回頭用戶數量的增長增加了公司雇員的就業機會，事實上成為企業的驕傲，并因而導致與用戶更穩定的關系。反過來，雇員工作時間的延長使之得到更多的知識和經驗，工作效率也不斷提高，而且令用戶滿意的思想能夠使職員在都可以理解的共同目標下統一起來。伯因—克公司“用戶忠誠·保持實踐部”的負責人菲德里克·理查德德說：“用戶忠誠度的光耀之處在于它是任何企業的試金石，對之不懈追求可使公司上下團結一心”。

 

　　不要期望通過一些膚淺的用戶滿意度測試而得到很多收獲。一個執行官員曾說，餐飲業最大的謊言就在那些“你的晚餐如何”之類的測試答案中。許多專家認為這種通過與用戶談話所作的隨意調查無異于自己拆自己的臺，因為這基本上無法測試出用戶真實感受的可靠性。據調查，餐飲業失去的用戶中有60％到80％一般聲稱他們對服務滿意或非常滿意。威爾克用戶滿意度測試顧問公司的總執行官埃倫·佩森說：“用戶的滿意度可以比作是在棒球場上，質量和計分是用戶可靠度最好的指示器”。瑞斯—斯昂顧問公司的約翰·魁思珀瑞將單純的滿意度測試嘲諷為是一種自我陶醉。勞森管理發展國際學院的教授溫得默韋建議要用“做什么”而不是“是什么”來考查企業，這是一種全新的觀點。

 

　　BMW把自己看成是“運輸供應商”，從事的是集小車、摩托車、交通管理以及汽車回收系統為一體的事業，他們不僅僅是強調租用(現行汽車工業的流行趨勢)而導致的語義轉換，這也是一種建立良好用戶忠誠度的極好方式。理想情況下，一般2——4年就有一部租出去的車為用戶所購買。韋爾普公司的首席行政長官大衛就將其公司重新定義為“織品維護或者是食品保鮮企業”，而不是什么洗碗機或者是冰箱制造商。這家公司的研究是從人們晚上將贓衣物扔到洗衣機籃子里開始，一直到衣服洗燙折疊好為止。

 

　　另外一個正在被重新檢驗的觀點是：公司50％—80％的利潤來自于20％的用戶。一般都認為將公司資源集中于一類客戶面不是反復無常、無足輕重的次要客戶身上會有直接效應，例如拜克司特公司發現它80％的銷售增長來自于它已建立起關系的大用戶，但是很少有公司對他們擁有的用戶付出了足夠的注意力，他們往往只是追逐企業短時間的利益。

 

　　總部設在俄亥俄州的班克·宛公司，一直保持著用戶收支平衡波動的表格，它一注意到有收大于支時就打電話給零售用戶，極力向他們推銷存款證，以尋求用戶不斷增長并加深“與用戶之間的關系”。

 

　　威侖德說，用戶就象工廠和設備一樣，也是一種資產。問題是，大多數公司都沒有建立起可以衡量用戶忠誠度的資金指數系統。如果不能衡量這一點，你就不能管理它；事實上，如果你不能衡量，管理者們也就似乎不能注意到它們。理查德德提出了一種衡量方式：“基于現金流向分析，就能用金錢這種可以衡量一切事物的形式來度量與用戶關系改善的效果。”

 

　　他說，象STATE FARM保險公司、MBNA信用卡公司，以及豐田摩托的LEXUS分支機構之類的公司，都在“建立能發揮真正作用的用戶忠誠度度量系統”。例如MBNA測試人們使用信用卡的積極性，公司每天跟蹤每張卡的收支平衡情況，并進行用戶滿意度的15種測量。MBNA的平均收支平衡是2500美元，而工業上的平均水平只有1600美元，它擁有98％的贏利用戶。

 

　　下面是一些具有影響力并且對于培養用戶忠誠度可以起到很好作用的方式。

 

　　不限于銷售一種產品

 

　　3M公司除了向鮑伊斯凱思卡得公司提供木材外還提供辦公用品，它通過在這家公司倉庫中使用邏輯標簽分劃位置點而加快了交貨時間。3M商業供應辦公室的庫克很相信來自邏輯學、管理信息系統和市場人員組成的交互式功能小組，他說：“所有這些人都有他們與用戶的聯系點，每個聯系點都是使用戶滿意的一個因素”。

 

　　他們的基本觀點是：理解并解決用戶的商業問題，你與用戶的關系就更進了一層。當它的一個辦公用品超級市場用戶最近在澳大利亞開設一個合資企業時，3M就派了兩名職員到它在澳大利亞的分支機構，針對超級市場的特別需求進行培訓。

 

　　十年間，汽車工業在產品質量的前沿陣地競爭之后，正朝典范服務的境界邁進。福特汽車用戶交流和滿意部副總經理湯姆說：“向用戶銷售產品和擁有用戶的過程將決定你的勝負”。

 

　　福特公司從產品分銷商中發現了通過更好服務來獲得競爭優勢的機會：工業上一種汽車品牌顧客使用之后再購買的比率平均達到45％，因此，福特公司比GM公司和CHRYSLER汽車公司更主動地發展了汽車租用事業，并將之看成是獲得更為滿意的用戶的方式。

 

　　經過廣泛的用戶調查，福特公司給銷售和服務中用戶需求的90種事物下了定義，整理為7個服務標準以及6個銷售標準。在過去的一年中；福特公司的分銷商都是用這些標準來比較和衡量他們的工作的。除此之外，公司與分銷商共同工作時還必須遵守8個標準。

 

　　英國航空公司審視了它的基本業務航空運輸后，重新策劃了頭等艙運輸，強調空中和地面一樣的服務。因為旅客在飛機上只想睡覺，大多數航線希望把紐約至倫敦的前艙白日飛行改成夜晚飛行。溫得默韋教授深入考察后建議采取以下措施：給予頭等艙旅客地面用餐的選擇，而且旅客一上飛機，如果愿意，就可以穿上英國航空公司的睡衣褲，把頭放在真正的枕頭上，蓋上起絨織物，享受不受打擾的自由飛行。到達自的地以后，這些休息好的旅客可以用早餐，使用舒適的起居室，沐浴，甚至可以在商事活動前燙好他們的衣服。采取這些措施，英國航空公司到1994年3月為止的年利潤增長了61％。

 

　　成為用戶的伙伴而不是賣方

 

　　大多數人在談到成為用戶的伙伴時有很多東西可談，但實際上要做到這一點，建立起與用戶的深層次關系遠比大多數公司想象的要多，通常的情況是，你先前為使自己成為用戶伙伴的努力往往因為不穩固的基礎關系而化為泡影。

 

　　針對保健組織、醫療保險以及政府等給醫院收入帶來的壓力，班克司國際公司采取了新的措施。最近，它和一系列醫院協商了建立風險分擔的同伴關系：他們與用戶一起制定費用指標，然后分享節省的開支以及承擔超過預定指標的附加費用。

 

　　BAXTEP公司通過這些方式和其它醫院一起使治療過程中的使用儀器和繃帶的過程標準化，并分送到手術地點。公司執行副總裁說：“這已超出了用戶忠誠度的培養，我們在共享利潤和承擔損失，通過降低費用賺錢”。

 

　　班克司公司還著手實施韋魯克林革新管理程序，負責輸送設備到醫院，經常是一天送好幾次。從1993年5月以來，公司甚至還擔負了清洗消毒設備、安排醫院職員照看病人的工作。在某些醫院里，班克司公司的職員24小時在現場工作。1993年僅僅通過韋魯克林革新管理程序的實行，銷售額就增長了l／3以上。

 

　　加利福利亞戴利城瑟頓醫療中心醫院物質管理部門負責人喬治·瑞恩預計，雖說醫院供應成本已降低了30萬美元，總的銷售市場在變小，但班克司公司還將保持更大的市場份額。

 

　　合作也使售后服務得以重新定義。美國通用電氣公司銷售大汽輪機，其售后服務是其事業中很大且極為復雜的一部分。1970年，南加州的伊底森公司買了兩臺通用電氣公司750MW蒸汽輪產生機。1993年，通用電氣公司和伊底森公司一起組成140人的交互式小組，共同為伊底森公司使蒸汽輪機運行中斷時間(用于維護)減少了一半，維修成本也降低了50％以上。

 

　　能源產生部的銷售和服務副總經理華哥說：“你不得不深入進行用戶調查，而且作為一個共同的整體進行工作將增進彼此間的交流”。通用電氣公司和伊底森的執行官共同參加了通用電氣公司在紐約的CROTONVILLE培訓中心的革新管理會議。如果伊底森公司把目標定在成本、規劃以及安全性上面的話，通用電氣公司將得到回報。華哥說：“如果他們贏了，那我們也贏了”。

 

　　理解你的用戶，設身處地為其著想

 

　　威葉黑尤瑟公司的職員為用戶工作了一周時間，從用戶觀點看問題使他們獲益非淺。在公司華盛頓分支機構工作的鐘點工彼得森說：“正因為是新聞紙制造商，這正可以說明你不一定知道高速印刷中需求什么”。

 

　　威葉黑尤瑟公司過去常常在打印新聞報道的新聞紙上貼上小小的條碼。在一家用戶那里，他們發現條碼貼在了報道上面，只需把條碼位置簡單地移動幾英寸，問題就解決了。這種深入的個人化的考察研究比簡單地估量你的競爭對手，或對你的用戶作常規的調查能對公司策略起到更好的指導作用。吉米尼顧問公司弗蘭克說：“如果你和一個用戶一起工作一段時間，你就能擺脫商品的陷阱；但如果你用與你的競爭對手的關系來定義自己的工作，那么你的產品就商業化了，你已陷入了單調地復制模式”。

 

　　因為買賣雙方自然的對抗現已隱而不見，今天明確每一個最終用戶相對容易多了。肯內姆公司的用戶滿意度主任詹姆斯說：“當我在公司作銷售工作時，我注意到很多銷售人員在一般情況下很隨意地切斷了客戶與公司其余方面的交流”。買方和賣方，他說，常常把大部分注意力集中在價格上，并將視線限制在其個人的業務范圍之內。

 

　　為了建立和加強與用戶的聯系和交流，派送職員到用戶工廠參觀是肯內姆公司的習慣作法。例如，公司有一次把在田納西州一個工廠的300名員工帶到弗吉尼亞州的一家汽車部件制造工廠，員工在那里得到了他們生產的工具在實際運用環境中的第一手資料。這樣做不僅鞏固了與用戶的關系和合作，同樣也體現了用戶的重要性。

 

　　建筑和農業設備制造商代耶爾·克公司讓它的工程師到鄉村中去，察看用戶使用他們產品工作時的原初形態，觀察一般持續10天甚至更長時間。他們最近對7000系列谷物拖拉機傳動部分的重新設計就歸功于這種謹慎的工作方式，該機能對大蒜和其它農作物采用極慢速度的工作，加大了座艙空間而使之變得很舒適，其自動控制系統也使農民不再需要輔之以手工勞動。公司還根據農莊主的后代是否繼續使用公司的產品來衡量用戶的忠誠度。公司非常理解在耕種和收獲季節里的停工對于農民來說無異于災難，因而他們在服務方面特別小心。在某些區域，公司全天24小時提供主要部件的替換服務。

 

　　這家公司還經常邀請它的用戶到它設在伊諾斯州MOLINE的總部。在過去的兩年里，他們一共邀請了100位高爾夫球場負責人前來作客，以反饋他們對產品和設備的意見，以及該如何設計以更有利于服務的建議。1993年，公司的高爾夫和草皮設備的銷售額增長了35％。

 

　　為贏得你的用戶，首先贏得你的職員

 

　　建立用戶忠誠度的一個最大障礙是員工的頻繁流動，而且這確實是一個問題。據估計，現在平均每家美國公司里有半數左右的工作人員在不到三年的時間內離職。顯然，頻繁的人員變動增加了培訓和雇傭成本。

 

　　相反，職員的穩定性意味著你擁有理解用戶需求的工作人員以及更好的生產率。湯姆·魯貝爾說，即使在建立忠誠度難度很大的零售業方面，許多公司也在考慮改變以往雇傭低收入工人的慣用策略。

 

　　但并不是有了高工資就能解決所有問題。更為重要的是，公司要能夠對反饋回來的信息作出反應。一個為講西班牙語的信用卡用戶服務的接線生建議為這些人的電話加一個單獨的800數碼，公司受此啟發之后，10天之內建了一條新線路，結果比電話接轉更便宜、更快捷。HINES說：“這件小事情得到了正確處理，市場競爭的任何時候都有大量這樣起作用的小問題需要處理”。

 

　　費城的旅游管理公司激勵員工用蠟筆表現他們對公司的感覺并將畫送到首席行政長官海爾那里，他是《用戶第二位與特別服務的其它秘密》一書的作者，很有名氣。這家公司的用戶贏得率是90％以上，它的職員在接受培訓后每年的變動率只有6％左右。

 

　　建立用戶的忠誠度需要賦予企業革新的動力。萊茲—卡爾頓飯店在企業中擁有自己的尺度，它的職員可以支配2000美元來補償一個客人的不滿，只要使客人高興就可以超越他們的常規作法。代價可能是昂貴的，但是用戶服務顧問、技術支持研究部的高級副總裁瑪維華說，被解決了問題的用戶比那些沒有問題的用戶要忠誠得多。

 

　　熱情的服務之后還有冷靜的盤算：客人記住了這種服務水準并會告訴他們的朋友和同事。質量副總經理珀瑞克說：“關于服務質量，人們很難作出理性的理解。個人特別服務是我們贏得回頭客的方式”。萊茲—卡爾頓飯店90％以上的客人成為回頭客，那些在這家飯店舉行過會議的客人回頭率更高。

 

　　雖然現在贏得回頭用戶比以前任何時候都更為復雜，企業卻為迎接挑戰作了更好的準備。卡儂計算機系統公司擁有130萬用戶的數據庫，最近，它向所有購買了卡儂彩色打印機的用戶發出信函，詢問是否需求桌面印刷的彩色掃描儀，難以想象的是他們獲得了50％的回音。他們提供了特別的服務：購買了彩色打印機的用戶如果買下彩色掃描儀就可得到四個免費的墨水托架。現在卡儂計算機公司正在考慮讓“飛來飛去”小組為它的大用戶提供更好的服務。

 

　　共享信息和收集信息同等重要。在比恩公司，電話服務生將接到的用戶評論輸入電腦。幾天之內公司各部門的決策制定者就可看到這些信息，他們前年秋天成功地引入童裝生產線，就歸功于這種信息收集和市場調查研究工作。

 

　　質量活動在美國為企業普遍接受的十年以后，可以認為這個概念是強調用戶和職員的重要性，是強調連接兩者過程中首要因素的結果。斯坦弗商業學校教授杰弗在他最近的《通過人的競爭優勢》一文中寫到：“質量的語言—‘顧客’，是在質量管理程度中常見的一種形式，而且提供給用戶的內部和外部服務的定位，都以重要的方式改變著衡量尺度和關注點”。

 

　　用戶定位和其它總體質量的重視也證明它們是易為大眾知曉的。埃姆·魯伯公司是提供主要在辦公室內使用的組件的制造商，是1993年BALDRIGE質量獎的獲得者，它正在和日本用戶共同工作于下個世紀的研究項目。無獨有偶，伊克斯普銳斯公司、萊茲—卡爾頓飯店和尤尼·瑟爾公司三個市場上爭奪用戶的頂尖高手，都曾是BALDRIGE質量獎的獲得者。

 

　　在公司內部，非常重要的一點是把建立用戶忠誠度變成每個人的責任：在現今的企業中，知識如此專業化，信息如此廣泛傳播，因而每個人的努力都是不可或缺的。那些允許職員擁有主動權為用戶服務并因此而帶來的挑戰使公司看到：當人們被要求負責任時，他們就會有責任感。在對這種責任的追求之下，培養用戶的忠誠度成了一種崇高的事業。

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