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掌上紙引未來
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誰又會想到，這個頂著“首家國字號”頭銜的印刷示范園區中，最先建設完工投產的企業是上海瑞時創展印刷有限公司呢？
如果僅以規模論英雄，瑞時還排不上號，但若要拼“創新”和“特色”，瑞時正是名動江湖的新貴。
2011年，憑借POP（PointofPurchase，終端促銷廣告）產品商身份，擺脫低端加工地位的瑞時入選首屆“中國印刷業創新十強榜”。
在傳統印刷加工行業，談創新還很奢侈，有的先鋒甚至悲傷地倒在創新途中，但瑞時尤為可貴地為業界樹立了一個創新標桿，彰顯出創新基因強大的進化力量。
羅
Q1：POP市場究竟有多大？網絡購物、電子商務的興起會不會影響它的發展前景？
“除了線上廣告，與線下廣告相關的一切，我認為都能納進POP，它的應用范疇很廣泛。把POP想象成一個巨大的終端場景，除了客戶要銷售的產品以外，你可以盡情發揮聰明才智，往里填補一切搶奪消費者注意力資源的東西，這是一個充滿無限想象空間的市場。
POP的功能是促銷，主要應用于快消品行業，這就意味著強大的需求更新與再生。羅喜榮從來都很自信，瑞時擁抱的POP市場前途無量。不過，電子商務向傳統商業發起挑戰，E時代浪潮會蠶食POP的未來嗎？
羅喜榮并無擔憂，電子商務的沖擊反而還能促使傳統渠道更加關注終端營銷效果，給POP帶來更大的發展機會。POP引導消費的魔力，也讓它從大品牌的高端游戲逐步過渡為眾多商家的首選與必選。“一些調查顯示，顧客的終端購買行為容易被誘導，他們常受促銷吸引，進行計劃外的消費。比如有人在超市，本來只需要買袋洗衣粉，但看到巧克力促銷，他即使并不需要，也還是會買巧克力。”
過去，POP是北上廣深一線城市的專屬；現在，瑞時產品越來越多地發往二三四線城市。巨大的國內市場，豐富的區域層級，經濟發展帶來的消費升級，以及城鎮化趨勢，這一切都預示著POP不可估量的增長潛能。
Q2：如何看待市場競爭？瑞時害怕被模仿和超越嗎？
POP是一片藍海市場，有一定的進入門檻。瑞時的競爭對手，是電視、互聯網這些廣告媒介，還有線下廣告公司，而不是傳統印刷同行。對于瑞時來說，印刷沒有那么重要，只是產品生產的一個環節、一道工序，不是主要盈利點。
客戶對瑞時的要求，不在價格，而在快速響應的服務能力。品牌商對POP有極高的設計、尤其是結構設計能力要求，傳統印刷企業一般難以企及，而這正是瑞時的核心競爭力。瑞時服務客戶，從設計研發，到生產制造，再到倉儲物流，提供全產業鏈一體化解決方案。
瑞時多年培育起來的是產品思維，在產品研發方面嗅覺敏銳，具備持續創新開拓能力。除了延展POP產品種類，擴大市場空間，它在產品升級上也有非凡表現。“POP制作材料涵蓋紙、塑、木、金屬、復合物、電子器件等等，可以根據需要巧妙結合運用。我們最高端的POP貨架，植入了芯片、屏幕，可以發聲，實現圖文視頻傳播”羅喜榮介紹。
Q3：您曾經強調，瑞時只要做精、做強，不追求做大。只做私人游艇，不做豪華游輪。現在瑞時規模不斷擴大，您如何應對長大的煩惱？
很多企業的規模大，體現為設備多。羅喜榮并不這么想，他對“大”的理解，是產值要做大，但硬件投資應控制。
除了利用特色印刷區域優勢、尋求外包合作，以及更多地實現工序的自動化和半自動化，面對新基地耗費巨資，產能擴充，為了實現既定的增長目標，羅喜榮要想辦法占領更大的市場份額，他在瑞時提出了聯席合伙人機制。
聯席合伙人機制，是羅喜榮整合資源的又一高招。“我在新辦公區劃出一大塊作營業中心，”他說，“如果你在廣告公司或者零售領域上班，如果你有業務、客戶資源，如果你有一個創業夢想，歡迎來到瑞時，我們為你提供辦公場所，你可以在此組建一個3～5人的事業部，這個事業部完全由你自主管理，我們進行合理的利潤分配，未來如果你有興趣，也可以成為瑞時的股東。”羅喜榮計劃眾籌10個左右事業部，目前已有三四個成型的，各方合作十分愉快，這也堅定了他推廣這一模式的信心。相關合作，并不必局限在銷售端，還可以擴大到原材料采購、創意設計、倉儲物流等環節。瑞時要做大平臺，給人才提供空間，創造更多元的價值。羅喜榮希望變革體制，這年頭，客戶的錢難賺，要好好內部挖潛，省出來的錢就都是利潤。
POP產品個性化需求多，一定程度上阻礙了效率提升，但羅喜榮也發現，訂單的平面設計千變萬化，但結構設計還是有一定的標準可循。下一步，瑞時計劃搭建云平臺，形成產品設計數據庫。“個性化和標準化并不沖突，未來我們希望實現不同行業客戶間的結構設計模塊數據共享。”羅喜榮說。
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