雙面“暴君”的亞馬遜：從書店到云計算

  貝佐斯在1995年創立亞馬遜，公司自1997年5月上市，20年來實現盈利的季度屈指可數，一直在盈虧平衡線附近掙扎。

  然而這并未妨礙亞馬遜自上市以來，股價上漲超過400倍，市值已經達到3500億美元，成為全球最大的網絡零售商、全球第二大互聯網公司、美國市值第四的科技公司。2016年10月，亞馬遜排2016年全球100大最有價值品牌第8名。

  在亞馬遜低盈利、高估值的奇跡背后，到底存在什么樣的魔力?

  重構生活方式的零售公司

  1986年在普林斯頓拿到計算機學位后，貝佐斯在華爾街工作了8年。有一次，貝佐斯偶然進入一個網站，看到了一個數字2300%，互聯網用戶每年以這個速度在增長。

  貝佐斯被互聯網的高速增長震驚了，于是選擇從收入豐厚且安穩的華爾街公司離職，開始創業。

  1994年，他從紐約搬到西雅圖，在自家車庫開始搭建這個賣書的網站——亞馬遜。貝佐斯把亞馬遜定位成“地球上最大的書店”，為實現此目標，亞馬遜一開始就定位國際化，采取了大規模海外擴張策略，同時采取低價策略換取營業規模。

  1995年7月正式上線后，亞馬遜運營第一個月就覆蓋了全美50個州和全球45個國家。那時在全球很多國家的雜志內頁，會登載列有書目的郵購廣告，一個叫“貝塔斯曼”的書友會俱樂部定期寄來一本小冊子推薦你訂購新書。

  在公開上線的第一周里，亞馬遜就獲得了1.2萬美元的訂單。亞馬遜早期的供貨方式并不“智能”，他們沒有存貨。一本書往往需要花上幾周甚至一個月的時間才會寄到用戶手中，到貨的速度完全取決于書商什么時候把書寄到亞馬遜的辦公室。在第一周，他們只送出去846美元的圖書。

  但出版社將亞馬遜看作是“拯救者”，因為亞馬遜提供了當時傳統連鎖書店之外的另一個渠道選擇。上線三年后，亞馬遜就被《福布斯》雜志稱為世界上最大的網上書店。他從此改變了人們購書的方式，然而，貝佐斯的野心并不局限于只是創辦“地球上最大的書店”。

  1998年，亞馬遜市場營銷部門的一份報告顯示，有相當一部分用戶根本不會使用亞馬遜網站，因為他們對讀書并不感興趣。這個“壞消息”卻讓貝佐斯感到興奮：是時候將經營范圍擴展到更大的范圍了，他們不買書，就將其他的東西賣給他們。

  1999年開始，亞馬遜網站擴大銷售的產品門類，開始在網站銷售服裝、兒童玩具、家用電器等商品。2010年，其圖書、音像等媒體類的產品銷售額達148.88億美元，占比43%;而消費類電子和其他產品的銷售達到183.63億美元，占比54%。亞馬遜成功變成了一個綜合性電子商務網站。

  在1990年代，很多互聯網公司快速成長，當時亞馬遜公司的股東不停抱怨貝佐斯的經營策略太過保守和緩慢。然而在2000年互聯網泡沫破滅的時候，那些快速成長的網絡公司紛紛倒閉，只有一直保持平穩增長的亞馬遜還有盈利，這成為當時獨樹一幟的佳話。

  互聯網自出現以來的幾十年間，其飛速發展看似亂花迷人眼，但其實只做了一件事，這就是重構新的時空運行秩序，也意味著重構人類生活方式。亞馬遜在重構人類生活方式的做法可謂無所不用其極。

  從2006年開始，亞馬遜銷售額開始迅猛增長。一方面，亞馬遜與傳統商業在舊有時空框架下展開針鋒相對的競爭，花費幾十億元在世界各地建有90多個分揀和分發中心，并且使用上萬個機器人為顧客處理訂單。

  同時，新電商時代，物流作為電商企業的核心競爭力之一，對于達到一定規模和量級的企業而言，倉儲物流的運營能力和質量決定了一個電商企業能做多大、走多遠。亞馬遜已經成為業內公認的、全球最高效的物流公司，把運營中心打造成了全世界最靈活的商品運輸網絡。

  進入新世紀，貝佐斯看到了傳統行業不斷向數字化與互聯網化轉型的趨勢，開始思考占據亞馬遜業務半壁江山的圖書、音像市場。

  2007年，亞馬遜發布了第一代Kindle電子閱讀器。這個閱讀器的出現，同樣改變了人們的閱讀方式，并宣告了電子出版時代的來臨。現在貝佐斯擁有數以千萬計的閱讀終端用戶，擁有自己的支付渠道。

  在第一次售出Kindle等硬件產品時，亞馬遜并不掙錢，而是依靠用戶購買圖書、電影、電視、游戲等數字內容來賺錢。貝佐斯希望利用Kindle系統，建立猶如蘋果iTunes那樣的圖書生態系統。

  2011年4月起，亞馬遜每賣一百本紙質書就賣出105本電子書，其電子書的銷量首次超過紙質書的銷量，現在占據著電子書市場近60%的份額，幾乎是印刷圖書市場份額的4倍。

  通過數年布局，亞馬遜已經滲入了出版行業的每一個細分市場和環節，并已經將數字內容業務拓展至產業鏈的各個環節，它正顛覆傳統出版行業。

  闖入云計算

  除了網上零售業務，亞馬遜還通過云服務“AWS”(AmazonWebServices)為其他供應商提供平臺服務，供應商可以借助亞馬遜的流量、倉儲等資源，在亞馬遜進行銷售。

  2004年，Sun公司宣布了一種撼動計算行業的服務。該公司將搭建數個大型數據中心，然后以每小時1美元的價格銷售這些計算機的訪問權。這將直接把高利潤的硬件銷售業務轉換成租用電腦服務，讓客戶繞過一次性數百萬美元的硬件投入，轉而使用多次小額支付。這種技術叫做SunGrid，就是云計算最初的雛形。

  當時，Sun公司向傳統的大企業高管推銷自己的產品，但他們都不想買SunGrid作為計算系統。

  當Sun公司正頭疼時，意外的事情發生了。亞馬遜在2006年推出自己的計算租賃系統，即后來的AWS。此時的云計算并沒有顯露出多少優勢。

  但貝佐斯堅持認為，“云計算讓人們可以遠程控制其業務。我們認為這項技術將變得很有意義，也會在將來的某一天創造真金白銀的收獲。”

  其實，亞馬遜出其不意地進入云計算領域并成長為巨型企業并不是偶然。AWS服務源于亞馬遜自身庫房設施、數據儲存器、技術平臺的閑置資源，于是貝佐斯開始出租給其他需要的企業，這樣既分攤了自身內部成本同時也為客戶節約了成本。

  2000年，亞馬遜就推出了一個產品Merchant.com，為零售商搭建在線商店，后來發現這些方法不僅可以用于零售商，還有更廣泛的市場。

  一開始，AWS還僅是一套基礎設施型服務。不久，亞馬遜增加了存儲服務SimpleStorageService(S3)。2006年7月，亞馬遜的S3存儲服務推出短短四個月之后，就承載了8億多個文件。接下來的一年，初創公司Dropbox基于亞馬遜的廉價計算平臺推出了自己的產品。不過直到2010年，AWS服務的總營收占比仍不足3%。

  與Sun不同的是，亞馬遜針對的是開發者，而不是首席信息官。AWS主要被小型初創企業使用，為他們提供廉價的網站測試和托管服務。當年的創業公司Netflix、Airbnb以及Slack都是用AWS作為云計算合作方。

  2013年，占據約三分之一北美網絡流量的視頻服務巨頭Netflix將全部計算任務交給亞馬遜云。

  深得華爾街青睞的亞馬遜正是依靠超前布局云計算，以先發優勢贏在了起點。亞馬遜公布的最新一季財報顯示，亞馬遜2016年第二季度運營利潤為13億美元，來自于AWS的運營利潤為7.18億美元。也就是說，AWS貢獻了亞馬遜公司約55%的運營利潤，超過了包括亞馬遜主營的電商業務在內的其它所有業務。這種快速增長使得AWS價值高達1600億美元，是亞馬遜最有價值的業務。

  分析師估算，AWS當前能夠提供的云計算能力，與其后14家競爭對手提供的計算能力的總和相當。如果AWS能在這個領域占據領導地位，AWS將在2024年市值介于4170到11152億美元之間，亞馬遜有可能成為史上首個超過萬億美元市值的公司。

  爭議貝佐斯

  對于貝佐斯，不按常理出牌是家常便飯。亞馬遜內部禁用PPT即是著名的例子。作為一家已成立20年、擁有13.2萬名員工、年營收750億美元的企業，亞馬遜財報經常虧損。相比蘋果公開iPhone準確銷量，亞馬遜堅決拒絕提供Kindle銷量等基本數據。即使貝佐斯的支持者也認為，這種不透明拖累了亞馬遜股價。

  另一個對貝佐斯的重大誤解是他不關心盈利。從各個角度看，在線零售等亞馬遜的成熟業務盈利能力很強，導致賬面虧損的是亞馬遜對新業務的大力投入。

  美盛集團基金經理比爾·米勒自亞馬遜上市以來一直持有其股票，在他看來，貝佐斯真正實踐了克里斯坦森的文章《資本家的窘境》中的主張，該文認為大多數企業管理者忽視了真正重要的財務指標。

  更有觀察者認為，在大公司(特別是蘋果)熱衷囤積現金的當下，應稱贊亞馬遜在全新領域再投資和創新的能力，容忍這些投資導致的暫時虧損。

  面對各方對亞馬遜財務戰略的質疑，貝佐斯泰然自若。他說他一直公開主張亞馬遜關注長期現金流而非凈利潤，“我們要做的就是闡述清楚亞馬遜的戰略，然后把選擇權交給投資者。”

  “所以我們將精力放到這些不變的事物上，我們知道現在在上面投入的精力，會在10年里和10年后持續不斷的讓我們獲益，那么它就值得你將大量的精力不斷地傾注于此。”貝佐斯說。

  事實也確實如此，亞馬遜將公司賺到的每一分錢都投入到規模的擴張、用戶體驗的改善上，沒有止境。

  正是基于這種戰略，亞馬遜在幾個關鍵的領域持續投入精力和資源，在數字出版市場、網絡零售和云計算領域成為當之無愧的霸主。

  對貝佐斯的批評還不止于財務戰略。和沃爾瑪一樣，亞馬遜也背上了顛覆行業、消滅競爭對手和減少就業的罵名。自2007年Kindle點燃電子閱讀市場后，亞馬遜就一直被出版界指責強行為電子書定低價。

  盡管如此，貝佐斯依然多次入選媒體評選的全球最佳上市公司CEO，有媒體如此評價他：“貝佐斯是公認的最有遠見的CEO。”

  在充分競爭的美國市場，亞馬遜的崛起和持續絕非偶然，從商業眼光、戰略取舍和管理能力來講，貝佐斯都是無法忽略的戰略家和行動派。