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導讀：我國包裝印刷行業存在一些亟須解決的問題，這些問題已成為阻礙我國包裝印刷業健康發展的瓶頸。面對危機，企業當主動出擊，實現十大經營與管理的轉變。
在我國印刷行業中，被稱為都市型工業的包裝印刷業成為近年最具成長性的行業之一，并連續以10%12%的速度增長。但是仔細分析我國包裝印刷行業的現狀，仍然存在一些亟須解決的問題，這些問題已成為阻礙我國包裝印刷業健康發展的瓶頸。
1.小企業偏多
從布局上看，包裝印刷企業相對比較分散，不利于印刷業的日常監管。從企業規模上看，沿海等發達地區包裝印刷企業規模較大，而內陸等地區包裝印刷企業的規模相對較小。從業務結構上看，僅有少數企業貨源充足，而大多數企業貨源緊張。正是由于規模小的包裝印刷企業偏多，有低檔次、重復建設等現象，許多企業沒有自己的特色，高新技術在這些包裝印刷企業的運用比重還很低。
2.勞動效率低下
包裝印刷具有提高商品附加值、提高產品檔次、增強消費等功能和作用。但與發達國家相比，我國包裝印刷業的總產值仍然很低。有數字為證：目前，我國印刷工業總產值僅占全世界印刷工業總產值的4%左右，而占全國GDP也只有2.5%.而我國包裝印刷行業的勞動效率也較低，甚至還不到發達國家的十分之一。誠然，勞動效率低下是由多種因素決定的，一方面取決于企業技術革新與改造，另一方面取決于從業人員素質的整體提高。
3.地區發展不平衡
包裝印刷業的發展與區域經濟的發展密不可分，這是產業特點所決定的。值得關注的是，國民經濟的地區發展不平衡，也直接導致了我國包裝印刷企業的分布不均衡。如我國東部沿海地區、長三角、珠三角地區經濟發展較快，包裝印刷業呈繁榮之勢，而西部內陸地區的經濟發展相對落后，其包裝印刷產業則比較低迷。
據中國印刷及設備器材工業協會的統計顯示：廣東、福建、浙江、上海、江蘇四省一市的包裝印刷總產值約占全國包裝印刷總產值的一半以上；而西北地區的陜西、甘肅、寧夏、青海、內蒙古、新疆等省區包裝印刷總產值僅占全國的5%左右。這種現狀，一是造成了印刷資源浪費；二是企業沒有足夠的競爭力；三是阻礙了包裝印刷企業的自身發展。
4.設備兩極分化
目前，我國包裝印刷行業設備水平參差不齊，明顯形成了兩極分化：即市場上既有各種高速、高檔，處于世界領先的進口印刷機，也有各種技術含量低、品質低劣的印刷設備。
特別是大部分中小型包裝印刷企業，由于資金缺乏，大多使用中低檔的印刷設備。許多包裝印刷企業買的是二手的進口印刷設備，許多小規模企業使用的是老式印刷機，印后工序生產設備也比較落后，有些印刷設備已近老化。而與這些中小企業相比，一些大型包裝印刷企業的設備則比較先進，其設備功能齊全，自動化程度高，性能穩定，能夠承印各種高檔包裝印刷產品。這一弱一強的現狀，顯示出我國包裝印刷業整體實力不足。
找到了不利于行業發展的癥結，“對癥下藥”才是目的。
1.從求“發財”向求生存轉變
在金融危機中，外部的環境變化已經影響到了企業的基本生存，企業必須將短期的盈利與長期的盈利最大化結合起來，由追求短期盈利最大化轉向追求長期盈利最大化，即由追求短期盈利最大化向求生存轉變，通過一定的方式使企業度過金融危機、生存下來，是企業當前的首要任務。在金融危機中，危險要大于機遇，然而如果能夠度過金融危機生存下來，就會迎來一個新的發展期，為什么呢？因為一方面度過困難期后，一個新的需求高峰就會出現；另一方面許多同行由于沒有耐得住“寒冬”消失了，競爭局面得到緩解。
2.從追求利潤向追求現金流轉變
現金流就是企業的“血液”，在金融危機中顯得尤為明顯和珍貴，現金流對于各個企業來說都非常重要。那么利潤增加是不是就能增加現金流呢？利潤有時候只是一種賬面反映，如果賬面上只是“應收賬款”，固然也可以增加利潤，但是并沒有產生實際的現金流，所以許多企業都在提高交易的信用等級，有的供應商干脆只認“現款”。面對金融危機中的信貸危機，企業不僅要從市場擴張向短期盈利轉變，而且要從短期盈利向現金流的保證轉變，或者說從追求利潤向追求現金流轉變。
3.從長期戰略規劃向短期做實做穩的戰術轉變
金融危機這種意料之外的重大事項已經徹底改變了戰略制定時所依據的基礎，企業應該根據新的環境修改戰略，遵照企業宗旨由短期盈利向求生存轉變的要求，從長期戰略規劃向短期做實做穩的戰術轉變，避免由于目前多變且充滿危險的環境給企業帶來毀滅性的打擊。
4.從追求市場占有率向追求利潤轉變
市場開發難度逐漸加大，開發成本提高，還有許多不確定風險，結果投入很大卻無功而返，所以這時企業應該避免由于追求市場占有率造成“殺敵一千，自傷八百”的結果，將經營重點轉移到對已有市場尤其是成熟市場的精耕上面，提高單個客戶、單個單的成功率和利潤率，降低經營風險，也就是從追求市場擴張向追求利潤轉變。
5.從追求價格向追求好的付款方式轉變
通過一定的價格技巧或策略促使客戶盡早付款。價格策略是企業在生產成本基礎上，針對客戶和競爭對手制定的比較穩定的方式，比如屬于高端還是低端定位，但是價格策略應該結合金融危機實際情況，作為商務策略的一部分靈活應用，將最終價格與相應的付款方式結合起來，以信用等級提高為前提條件，促使客戶提前付款，比如將價格折扣與付款方式結合起來，采用現金折扣，以某次交易付款期限30天為例，如果10天之內付款，客戶就能夠享受2%的折扣（2/10），在10-20天付款享受1%的折扣（1/20），在20-30天之內就不再享受折扣了（N/30）。
6.從開源向節流轉變（或從外延式增長向內涵式式增長轉變）
企業可考慮由外延式增長向內涵式曾站轉變，向管理要效益，加強管理，進行技術革新，提高工作和生產效率、效果，所謂效果反映在生產方面就是企業要堅持以市場為中心，以客戶為導向，保證生產出來的產品有市場，不是為生產而生產，反映在工作方面就是要提高工作的針對性，減少浪費；加強營銷創新就是要求企業不要無謂的降價銷售，而是要通過營銷創新吸引客戶，為客戶提供系統的服務，更好地滿足客戶需求。
7.從簡單賣產品向經營品牌轉變
品牌是什么呢？品牌是企業或企業產品市場影響力的集中體現，沒有品牌也就沒有市場，因此企業必須從注重產品銷售到注重自主品牌建設。
8.從單打獨斗向戰略聯盟合作轉變（從點對點的點式競爭轉向鏈對鏈的鏈式競爭）
基于價值鏈的聯合，主要是指采用一體化的方式與自己的上下游建立聯盟，并通過協商建立一種基于金融危機合作機制，比如基于目前現金對企業的重要性，聯盟之間可以采用協議式付款，上游為下游提供優惠的政策，比如優惠的供應價格、先供應后結算的方式等，加大對下游支持力度，而下游則在上游支持下，加大對分銷商信用、回款的管理，由于集中了價值鏈的能力，市場競爭力提高，銷售也必然提高，再加上銷售政策支持，對回款控制，使得整條價值鏈受益。
競爭對手則是基于在惡劣環境下過度競爭會使得雙方傷痕累累，不僅沒有增加收益，反而下降，競爭對手之間的聯合使得企業一方面能夠提高市場覆蓋范圍，另一方面能夠統一政策，減少競爭造成的無效投入。
異業聯盟則是基于合作雙方各自的市場和優勢，實現市場共享，提高市場覆蓋范圍，同時利用各自的優勢形成優勢互補，提高綜合競爭力，新浪網收購分眾傳媒就是一個典型的例子，雖然從大范圍來看兩者都屬于傳媒行業，但是兩者具有不同的產品和受眾，一個屬于互聯網，一個屬于傳統電視廣告媒體，在市場上并不直接競爭，所以更大程度上是一種異業聯合。
從某種程度上來說危機對中國企業也是一個難得的機會，企業應該借這個機會好好進行反省，加強管理，實現轉變，這樣不僅有助于企業在“寒冬”中保持生機，也為企業在“春天”的爆發積蓄了力量！
在我國印刷行業中，被稱為都市型工業的包裝印刷業成為近年最具成長性的行業之一，并連續以10%12%的速度增長。但是仔細分析我國包裝印刷行業的現狀，仍然存在一些亟須解決的問題，這些問題已成為阻礙我國包裝印刷業健康發展的瓶頸。
1.小企業偏多
從布局上看，包裝印刷企業相對比較分散，不利于印刷業的日常監管。從企業規模上看，沿海等發達地區包裝印刷企業規模較大，而內陸等地區包裝印刷企業的規模相對較小。從業務結構上看，僅有少數企業貨源充足，而大多數企業貨源緊張。正是由于規模小的包裝印刷企業偏多，有低檔次、重復建設等現象，許多企業沒有自己的特色，高新技術在這些包裝印刷企業的運用比重還很低。
2.勞動效率低下
包裝印刷具有提高商品附加值、提高產品檔次、增強消費等功能和作用。但與發達國家相比，我國包裝印刷業的總產值仍然很低。有數字為證：目前，我國印刷工業總產值僅占全世界印刷工業總產值的4%左右，而占全國GDP也只有2.5%.而我國包裝印刷行業的勞動效率也較低，甚至還不到發達國家的十分之一。誠然，勞動效率低下是由多種因素決定的，一方面取決于企業技術革新與改造，另一方面取決于從業人員素質的整體提高。
3.地區發展不平衡
包裝印刷業的發展與區域經濟的發展密不可分，這是產業特點所決定的。值得關注的是，國民經濟的地區發展不平衡，也直接導致了我國包裝印刷企業的分布不均衡。如我國東部沿海地區、長三角、珠三角地區經濟發展較快，包裝印刷業呈繁榮之勢，而西部內陸地區的經濟發展相對落后，其包裝印刷產業則比較低迷。
據中國印刷及設備器材工業協會的統計顯示：廣東、福建、浙江、上海、江蘇四省一市的包裝印刷總產值約占全國包裝印刷總產值的一半以上；而西北地區的陜西、甘肅、寧夏、青海、內蒙古、新疆等省區包裝印刷總產值僅占全國的5%左右。這種現狀，一是造成了印刷資源浪費；二是企業沒有足夠的競爭力；三是阻礙了包裝印刷企業的自身發展。
4.設備兩極分化
目前，我國包裝印刷行業設備水平參差不齊，明顯形成了兩極分化：即市場上既有各種高速、高檔，處于世界領先的進口印刷機，也有各種技術含量低、品質低劣的印刷設備。
特別是大部分中小型包裝印刷企業，由于資金缺乏，大多使用中低檔的印刷設備。許多包裝印刷企業買的是二手的進口印刷設備，許多小規模企業使用的是老式印刷機，印后工序生產設備也比較落后，有些印刷設備已近老化。而與這些中小企業相比，一些大型包裝印刷企業的設備則比較先進，其設備功能齊全，自動化程度高，性能穩定，能夠承印各種高檔包裝印刷產品。這一弱一強的現狀，顯示出我國包裝印刷業整體實力不足。
找到了不利于行業發展的癥結，“對癥下藥”才是目的。
1.從求“發財”向求生存轉變
在金融危機中，外部的環境變化已經影響到了企業的基本生存，企業必須將短期的盈利與長期的盈利最大化結合起來，由追求短期盈利最大化轉向追求長期盈利最大化，即由追求短期盈利最大化向求生存轉變，通過一定的方式使企業度過金融危機、生存下來，是企業當前的首要任務。在金融危機中，危險要大于機遇，然而如果能夠度過金融危機生存下來，就會迎來一個新的發展期，為什么呢？因為一方面度過困難期后，一個新的需求高峰就會出現；另一方面許多同行由于沒有耐得住“寒冬”消失了，競爭局面得到緩解。
2.從追求利潤向追求現金流轉變
現金流就是企業的“血液”，在金融危機中顯得尤為明顯和珍貴，現金流對于各個企業來說都非常重要。那么利潤增加是不是就能增加現金流呢？利潤有時候只是一種賬面反映，如果賬面上只是“應收賬款”，固然也可以增加利潤，但是并沒有產生實際的現金流，所以許多企業都在提高交易的信用等級，有的供應商干脆只認“現款”。面對金融危機中的信貸危機，企業不僅要從市場擴張向短期盈利轉變，而且要從短期盈利向現金流的保證轉變，或者說從追求利潤向追求現金流轉變。
3.從長期戰略規劃向短期做實做穩的戰術轉變
金融危機這種意料之外的重大事項已經徹底改變了戰略制定時所依據的基礎，企業應該根據新的環境修改戰略，遵照企業宗旨由短期盈利向求生存轉變的要求，從長期戰略規劃向短期做實做穩的戰術轉變，避免由于目前多變且充滿危險的環境給企業帶來毀滅性的打擊。
4.從追求市場占有率向追求利潤轉變
市場開發難度逐漸加大，開發成本提高，還有許多不確定風險，結果投入很大卻無功而返，所以這時企業應該避免由于追求市場占有率造成“殺敵一千，自傷八百”的結果，將經營重點轉移到對已有市場尤其是成熟市場的精耕上面，提高單個客戶、單個單的成功率和利潤率，降低經營風險，也就是從追求市場擴張向追求利潤轉變。
5.從追求價格向追求好的付款方式轉變
通過一定的價格技巧或策略促使客戶盡早付款。價格策略是企業在生產成本基礎上，針對客戶和競爭對手制定的比較穩定的方式，比如屬于高端還是低端定位，但是價格策略應該結合金融危機實際情況，作為商務策略的一部分靈活應用，將最終價格與相應的付款方式結合起來，以信用等級提高為前提條件，促使客戶提前付款，比如將價格折扣與付款方式結合起來，采用現金折扣，以某次交易付款期限30天為例，如果10天之內付款，客戶就能夠享受2%的折扣（2/10），在10-20天付款享受1%的折扣（1/20），在20-30天之內就不再享受折扣了（N/30）。
6.從開源向節流轉變（或從外延式增長向內涵式式增長轉變）
企業可考慮由外延式增長向內涵式曾站轉變，向管理要效益，加強管理，進行技術革新，提高工作和生產效率、效果，所謂效果反映在生產方面就是企業要堅持以市場為中心，以客戶為導向，保證生產出來的產品有市場，不是為生產而生產，反映在工作方面就是要提高工作的針對性，減少浪費；加強營銷創新就是要求企業不要無謂的降價銷售，而是要通過營銷創新吸引客戶，為客戶提供系統的服務，更好地滿足客戶需求。
7.從簡單賣產品向經營品牌轉變
品牌是什么呢？品牌是企業或企業產品市場影響力的集中體現，沒有品牌也就沒有市場，因此企業必須從注重產品銷售到注重自主品牌建設。
8.從單打獨斗向戰略聯盟合作轉變（從點對點的點式競爭轉向鏈對鏈的鏈式競爭）
基于價值鏈的聯合，主要是指采用一體化的方式與自己的上下游建立聯盟，并通過協商建立一種基于金融危機合作機制，比如基于目前現金對企業的重要性，聯盟之間可以采用協議式付款，上游為下游提供優惠的政策，比如優惠的供應價格、先供應后結算的方式等，加大對下游支持力度，而下游則在上游支持下，加大對分銷商信用、回款的管理，由于集中了價值鏈的能力，市場競爭力提高，銷售也必然提高，再加上銷售政策支持，對回款控制，使得整條價值鏈受益。
競爭對手則是基于在惡劣環境下過度競爭會使得雙方傷痕累累，不僅沒有增加收益，反而下降，競爭對手之間的聯合使得企業一方面能夠提高市場覆蓋范圍，另一方面能夠統一政策，減少競爭造成的無效投入。
異業聯盟則是基于合作雙方各自的市場和優勢，實現市場共享，提高市場覆蓋范圍，同時利用各自的優勢形成優勢互補，提高綜合競爭力，新浪網收購分眾傳媒就是一個典型的例子，雖然從大范圍來看兩者都屬于傳媒行業，但是兩者具有不同的產品和受眾，一個屬于互聯網，一個屬于傳統電視廣告媒體，在市場上并不直接競爭，所以更大程度上是一種異業聯合。
從某種程度上來說危機對中國企業也是一個難得的機會，企業應該借這個機會好好進行反省，加強管理，實現轉變，這樣不僅有助于企業在“寒冬”中保持生機，也為企業在“春天”的爆發積蓄了力量！
