恒安集團李廣談恒安變革：承上啟下 行之有法

恒安集團變革從頂層設計，到各管理層的貫徹推動，到最終的落地執行，是一套龐大的、系統的工程，創新能力和對環境變化的適應力，是保證變革成功以及實現企業持續健康發展的核心要素。COO助理、集團精益辦總經理李廣先生認為，要做好承上啟下工作，行之有法，并將精益管理與本輪變革深度結合，貫穿始終，提高變革效益與質量。

變革君：您如何理解本輪變革的核心與方向?

李 廣：面對信息化大數據時代外部環境巨大改變，為打破內部跨部門溝通成本高、“信息孤島”，奠定“百年千億”基業，CEO高瞻遠矚，帶領我們開啟第三次集團變革——“回歸初始再出發”。我感受到此輪變革的目的，就是要重塑企業的核心競爭力，構筑適應當今和未來競爭的組織、制度、流程;其中“三柱香”的核心定位我認為是這樣：

“戰略管理”是恒安的“智庫”“智囊團”以及“大腦中樞”。集團戰略目標在戰略體系框架下“實踐出真知”，指揮著路徑、策略、方法，并且通過實踐升華理論。

從“運營中心”的定位來看，當下“互聯網+”很熱門，究根起底，只有制造實業強，有了好的產品和服務才能“+”;恒安為客戶和消費者提升價值、快速響應，實現端到端信息化、可視化，通過運營中心的良性運轉，持續提升恒安價值鏈生命活力。

而“共享中心”的重點在于“服務+價值輸出”。三炷香相結合，在恒安內部鼓勵探索、持續進步，并與行業內外交換能量、求同存異，逐步形成持續健康的恒安生態鏈。

變革君：精益管理與此輪變革如何結合?您有什么建議?

李 廣：可以這樣簡單理解精益管理：“生產運營固盤、銷售開源重中之重”，從生產運營推進精益，到品類發展部產品精益(精益設計、精益研發)、全流程精益(精準營銷、精益供應鏈、全集團各部門各領域精益管理)，此輪變革的區域運營中心與精益管理相結合的思維、方法論，可以從以下幾個層面來解讀。

一、從思維層面來看，首先，行事策略性的思考需要Open及補強——“取勢，明道，優術”。

何謂取勢，就是把握及順應大的趨勢和方向，先要選擇正確的方向“把事情做正確，再到努力把事情做對”，事半功倍還是事倍功半，識別順勢而為還是逆水行舟，衡量取勝性價比、評估獲得成功的代價，曉得方向偏了,用力越猛，損失越大。

何謂明道，就是知曉事物本末、始終、先后，知曉事物發展規律。

何謂優術，就是盡可能把方法、技能優到極致。一般情況下，我們對于“優術”“把事情做正確”研究和實施的較多，但我們對于“明道(策略/路徑/措施/對策)”、“取勢(方向/目標/長遠發展)”還需要很大的改善空間;

其次，信念，行為，結果：信念決定了行為，而行為會決定最終的結果;只有當信念不斷拓寬的時候，行為和結果才會發生改變。所以，我們恒安核心骨干及團隊領袖們需注重以“取勢、明道、優術”之思對于產品的生命周期管理進而優化產品策略、管理創新、標準化、改善等策略運籌帷幄;

再者，事物計量化產生數值，數值電子化產生數據，數據結構化產生信息，信息規則化產生知識，知識模型化產生思維，思維系統化產生智能，智能混沌化產生智慧;

二、精益的管理從狹義精益(利潤最大，費用最少，快贏)走向廣義精益(可持續健康發展)。哪些產品好賣，總結推廣經驗;哪些產品不好賣，問題點挖掘，進而促進思考共識解決，全面提案改善普及進行。

我們的改善要懂得集思廣益，凝聚團隊力量，歷練和激發全員點滴智慧, 團隊的戰略思維逐步強大，打造全集團學習型管理組織。

三、精益以市場需求為導向，在當下開源比節流尤為重要，所以區域運營中心產銷必須真正聯手聯動，產銷快速一條龍。

各戰區銷售資源整合，逐步戰區一體化總協調，聯合作戰，促進產品賣的多、賣的好、毛利額大增;針對各區域實際情況采取豐富形式的行銷策略優化，識別產品的區域和渠道屬性需求，各區域產品定型定制快速反應、柔性生產、無縫溝通，各區域工廠滿足屬地消費需求、提升自供率，設備選型配置和設備管理提升自產率。

同時，各區域想方設法提升市占率、銷售收入、市場增長率、各區域毛利額絕對值;渠道專供品區隔，各區域專供品針對性靈活度提升。

變革君：對于第三次管理變革的持續推進，您有什么建議?

李 廣：集團高層吹響變革號角，指出“此次變革力度和規模之大，史上之最”，自上而下，全體員工消化、承接、落地非常關鍵。

全面變革進入關鍵期，變革是手段，發展是目的，既要變出效益，更要訓練適應新時代發展隊伍。同時建立一套能夠適應未來競爭的平臺與體系，為“百年千億”基業打造堅實基礎，我認為這里面有幾個方面尤為重要。

首先，作為恒安各個執行層的核心骨干們，要明白如何做好承上啟下;

其次是規則，也就是如何“行之有法”。目前流行多種管理理論方法方式，一定要參照“最佳實踐+行業內外定位+結合自己具體情勢踐行+效果驗證=沒有最好，只有適合自己的才是根本”;

然后就是如何真正做到“回歸初始再出發”——主人翁精神落實到榜樣骨干自主、自發、自覺的積極行動，到全員全團隊“上下同欲”、形成能力提升和同心同向的組織。

最后，要以踐行效果驗證變革，并及時反思糾偏，由最佳實踐識別到總結標準化，并復制推廣，持續優化改進形成自驅動自修復的系統。

在我理解看來，變革奠定“百年千億”基業，其中“百年”是要做“強”，針對存量業務(即現有主營業務)持續健康發展，運用端到端一個流全集團精益管理+恒安特色分算獎;“千億”是做“大”，針對增量業務板塊，運用產業鏈布局+兼并收購+平臺化(創客+買手);企業做大做強再到做久，合伙制是其中一種方法。

分算獎的核心思維是：人人成為經營者，在良性約束下，以激勵機制誘導真正“回歸初創，主人翁初心”，自主、自覺、自發，“交換能量，外延思想云集;鼓勵探索，內生領軍人物倍出”，讓恒安內外的精英骨干們勇于積極挑戰，良性競爭與合作協同，發揮和創造出最大價值，貢獻必有回報。

變革君：本輪變革進入關鍵期，談談您的切身感受。

李 廣：時不我待，我們應當積極思考，試行前謀風控、試行中謀效果驗證、發現問題改進優化，試行后謀總結反思糾偏。

我認為，通過本輪變革的持續推進，將逐步提升三炷香運行總體綜合水準、卓越績效管理體系成熟度、精益管理成熟度、恒安特色分算獎運行成熟度等，并最終完善并建立起一套實用、適合、有效的體系，且其具備自驅動、自修復功能。