利紅數字：管理者的水平高低，在這一點上展現無遺！

　　若能做到影響他人、感召他人和領導他人，便是一位卓越領導者。

　　一個成功的個體在成長后期擔負著培養他人的重任，激勵著更多優秀的個體。因此，企業家、直線經理、思想導師、專業導師等管理者應該重視對組織人才培養的貢獻。

　　但是，如今很多企業簡單地將人才培養任務下達給人力資源部，但真正的培養責任主體，應該是培養對象的上級，那些優秀的、有領導能力和培養他人意愿與能力的管理者。

　　那么，在培養對象成長的過程中，企業家、直線經理、思想導師、專業導師等重要角色應該完成哪些職責？

　　“用最優秀的人培養更優秀的人”，這是華為人才培養的核心理念，也是對“誰來培養”這一問題的最好解答。

　　丹尼爾·戈爾曼的情商理論指出：

　　一個成功的個體，首先要經歷自我認知以及情緒控制的階段，具體表現為為了實現目標可以將個人愿望擱置一旁，使工作不受情緒干擾。

　　其次，如成長為管理者，應具備一定的同理心，理解他人，幫助他人成長，同時善于運用自己內心深處的傾向或愿望推動并引導自我實現目標。

　　最后，若能做到影響他人、感召他人和領導他人，便是一位卓越領導者。

　　不難發現，一個成功的個體在成長后期擔負著培養他人的重任，激勵著更多優秀的個體。因此，在培養對象成長的過程中，企業家、直線經理、思想導師、專業導師都扮演著重要角色。

　　在培養對象不同的成長環節和階段，上述角色發揮著不同的作用。作為優秀的培養者都具有對他人的積極預期、幫助他人成長的熱情及打造組織能力的“造鐘”意識。

　　總而言之，除了企業家，他們有一個共同的特點：對企業文化有一定的理解，在企業任職不低于兩年，擁有讓培養對象信服的、過硬的專業技能。

　　從素質特征來看，這些培養主體必須具備先公后私的價值觀，認同企業文化，真正愿意幫助他人成長，向員工傳遞正能量。除了素質特征有一定的相通之處外，在不同的關鍵任務中，他們發揮著不同的作用與價值（見表2-4）。

　　一家企業優秀人才的密度，在很大程度上取決于一把手的用人理念。

　　一把手的培養理念、風格和方式在很大程度上決定了企業整體的人才培養理念和方法。一把手培養能力越強，企業人才培養的復制能力就越強，中層管理團隊的規模就越大。

　　因此，企業家需要具備先人后事的理念和先公后私的用人標準，重視對人才培養的投入，并在人才任用上具有不拘一格用人才的氣魄，發揮人才培養第一責任人的作用。

　　具體而言，企業家在人才培養上的主要職責如下：

　　將人才培養工作視為關鍵任務，清晰3～5年的人才規劃目標，明確人才培養預算。

　　參與企業人才發展的重要會議，如人才標準制定與優化會議、TOP100的人才盤點會議、關鍵人才任職資格評定會議、管理競聘會議、中高管的述職會議等。

　　率先垂范，對高管的培養投入時間與精力，如制訂高管成長計劃、賦予其挑戰性任務、及時面談與反饋等。

　　對關鍵人才給予關注，如定期面談。

　　具有不拘一格用人才的氣魄，敢于給培養對象試錯的機會。
 

　　02、直線經理是人才培養的直接責任人

　　企業對直線經理人的期待，不僅僅是他能夠帶領團隊實現目標，更重要的是能把更多的團隊成員培養成同經理人一樣優秀的人才。

　　隨著時間推移，一個組織中優秀人才能否不斷增加、員工能力能否不斷成長、團隊的實力能否不斷增強，取決于直線經理對團隊打造投入的時間、精力和其培養能力。

　　相反，一個缺乏組織能力打造意識和能力的直線經理，招不到合適的人才，也無法培養出人才，優秀人才進不來，內部人才流失，其部門會越做越弱、越做越小，該直線經理人就成了部門發展的天花板。

　　對企業來說，不具備培養能力的直線經理都不能稱為合格的管理者，直線經理不僅為團隊績效目標負責，還是團隊組織能力打造的第一責任人。

　　戴維·尤里奇指出，企業直線經理督促人力資源部設定更高人才管理標準，但是人力資源管理的主要負責人是各級直線經理。直線經理才是人才培養的主體，主導團隊成員的人才培養工作。直線經理不僅需要認同企業文化，向員工傳遞正能量，具有先公后私的品質，對他人投入時間進行帶教，還需要具備不拘一格用人才的魄力和對下屬進行客觀公正評價的能力。

　　具體來說，直線經理在人才培養上的主要職責如下：

　　將人才培養工作作為團隊的關鍵任務，監督落實人才培養工作。

　　合理規劃所管人員的人才結構，識別出優秀且值得培養的人才。

　　投入時間向下屬傳播企業文化、進行帶教、制訂發展計劃、及時反饋，在晉升之前培養出合格的接班人。

　　對培養對象進行客觀公正的評價，確保其得到更合適的發展。

　　具有不拘一格用人才的氣魄，敢于給培養對象試錯的機會。

　　03、思想導師是員工成長方向的引導者

　　思想導師的職責更多的是關注培養對象的思想，及其個人的發展意愿，幫助其更好地融入團隊，在價值觀和文化上給予更多的引導，幫助培養對象心智的成長。

　　思想導師最早存在于部隊。在基層，班長與指導員負責管理戰士的日常生活與訓練，也負責對戰士的思想引導。作為一名合格的思想導師，需要較強的同理心，洞察他人內心的真實需求，還需要有足夠多的耐心進行傾聽。另外，培養對象需要有開放的心態，放心地分享真實想法。在執行過程中，思想導師一般需要對1～2名人員進行關注。

 

　　思想導師在人才培養中的主要職責如下：

　　與新員工的直線經理進行溝通，了解新員工的工作定位和工作意向。

　　與新員工面談，借機了解新員工的家庭情況、知識結構、價值觀與性格特點，解答新員工遇到的一些問題。

　　傳遞企業文化、核心價值觀、行為規范以及領導的工作作風等。

　　了解員工的培養計劃，掌握其成長狀況，在不同的階段給予一定的指引。

　　定期面談，幫助培養對象解決成長過程中的思想困惑，如生活需要問題、工作壓力問題等，幫助其真正解決問題。

　　對培養對象進行客觀評估，幫助培養其出池。

　　思想導師應將自身的作用發揮到極致，讓員工真正感受到企業不僅在關注業績，同時也在真正地關心其心理和發展需求。一般情況下，組織會將基層員工的思想導師設定為中層管理者，目的在于讓員工真實的內心訴求觸達核心人員，讓培養對象感知到被尊重和被重視，增加員工的歸屬感。
 

　　04、專業導師是工作精進的輔導者

　　專業導師充當教練和輔導員的角色，是工作的標桿，可以幫助培養對象系統提升專業技能，開發潛能并糾正其個人成長過程中的錯誤。

　　專業導師必須是業務骨干或技術帶頭人，需要具備較強的學習能力，能夠進行知識的更新與迭代以保持競爭力，同時樂于分享，并擁有足夠的耐心。

　　專業導師在人才培養中的主要職責如下：

　　對新員工的背景有充分的了解，了解其與工作需要的差距，同時對比任職標準，掌握其與發展目標的差距。

　　與培養對象協商制訂一個培養計劃，培養計劃一式三份，導師、新員工和人力資源部或人才發展中心各存一份。

　　在日常工作中實現傳幫帶，一對一專業輔導，創造和提供機會讓其參加培訓，分享經驗，幫助成長。

　　對發展計劃進行階段性回顧、復盤和調整。

　　對培養對象進行客觀評估，幫助其出池。

　　專業導師的配置不僅適用于業務或技術型崗位的人才培養，同樣適用于后臺支持部門人員的培養。最好的做法是每個崗位都有相應的專業導師，以便最大限度地幫助個人提升能力。

　

　　05、培養能夠培養的能力

　　如果說選擇值得培養的人是前提，那么選擇值得培養的能力是核心。

　　我們看到很多企業投入了大量的時間和精力，通過拓展訓練或企業文化課程對培養對象的責任心、態度、價值觀等進行培養，但收效甚微。基于心理學領域人格特質論的觀點，人的特質具有一定的先天因素，很難改變。

　　只有區分不同素質能力培養的難度，針對不同的能力采用不同的培養方式，才能確保投入產出比最高。對培養難度大的素質，側重招聘獲得；對培養難度小的能力，側重培養獲得。

　　借助冰山模型，我們可以對素質能力做出區分，如圖2-4所示。

　　冰山整體體現的綜合素質是一個個體的基本特征，包含動機、個性特征、自我認知、知識和技能等，決定了一個人是否能夠勝任某項工作或很好地完成某項任務，是區分高績效行為和低績效行為的關鍵。

　　在冰山上的素質中，專業知識是在對客觀現實的反映過程中對相應經驗的概括化結果，操作技能是在行為方式的練習鞏固過程中對相應經驗的概括化結果，因此改變起來相對容易。

　　而冰山下的素質，如佩克和哈維赫斯特提到的，人的性格結構具有相對的穩定性，且直接影響個人的價值觀、態度和自我形象，難以改變，但有改變的可能性。

　　從改變和影響的難易程度來看，從冰山上往冰山下改變的難度系數逐步增加。借用管理學理論，我們面向532位人力資源工作者和管理者，對常見的105項素質改變難易程度進行了調研，并進行了三個類別的劃分。

　　第一類：易培養。這一類是無須過多依賴于基本認知能力、個性特征或豐富經驗，略加指導即可習得的技能或知識，如PPT制作、商務禮儀、演講演繹、數據分析等。

　　第二類：難培養但可培養。這一類是只要擁有主觀改變和提升的意愿，經歷大量的實踐與訓練，就可以加以改變的素質，如說服影響、資源整合、項目管理、時間管理等能力。

　　第三類：難培養且不可培養。這一類素質是指即使擁有主觀意愿，經歷大量的實踐與訓練，也難以改變的素質，如審美、善良、活力、成就動機等。

　　對企業來說，易改變和易培養的能力不作為人才招聘和培養對象篩選時的否決條件；對不能改變的素質能力，側重于通過選擇獲得，若是該崗位缺一不可的素質能力，可作為人才篩選的否決項。對于難培養的能力，重點考查培養對象的意愿和需要投入的時間，當培養對象沒有自我提升和改變的意愿時，或需要投入的時間和精力過多時，也應該果斷放棄。

　　人才培養的結果不是期望每個人都成長為一個完人，重點是將培養的精力投入到與目標崗位存在差距，且可培養的素質能力上。這樣，企業不僅可以看到員工的快速成長，還大大提升了培養的效果和速度。

　　因此，基于長期主義的觀點，應當把培養他人的能力作為管理者選拔的必要條件。